Qu’est-ce qu’une entreprise Opale ?

“On porte aujourd’hui presque trop d’attention à la façon de diriger, principalement que l’idée est répandue, que c’est la clé de la réussite économique. En réalité, on a largement exagéré l’influence réelle d’un dirigeant sur la performance technique. En revanche, on a considérablement sous-estimé l’importance et l’influence de l’autorité morale sur la vie et la réussite d’une entreprise.” 

Dennis Blake 

Une organisation opale, symbole du stade ultime évoqué par Frédéric Laloux dans son livre “Reinventing Organizations : Vers des communautés de travail inspirées”, est le dernier degré de l’évolution organisationnelle et humaine.  

L’entreprise opale repose sur trois piliers fondamentaux :

• l’auto-gouvernance ;
• la raison d’être évolutive ;
• la plénitude.  

Quelles sont les conditions nécessaires à la création ou à la transformation d’une entreprise sur un modèle de management Opale ? 

Quels sont les principes, structures, modes de fonctionnement et cultures d’un tel modèle ? 

Explications. 

Entreprise Opale : une prise de conscience avant tout  

Selon Frédéric Laloux dans son ouvrage “Reinventing Organizations”, suggère qu’il y a comme unique condition de réussite, la prise de conscience du dirigeant. 

Le fondateur ou le dirigeant doit avoir intégré une vision du monde et atteint un stade de développement psychologique en cohérence avec le niveau de conscience Opale. 

Il n’y a aucun autre paramètre critique pour une gestion évolutive du paradigme opale des entreprises :  

• Le secteur d’activité ne semble pas avoir d’incidence. Les pionniers de ce modèle ont réussi aussi bien dans le secteur lucratif que dans le secteur non lucratif (par exemple : dans la santé, l’industrie manufacturière, le commerce de détail, l’agroalimentaire ou les services, etc.). Tout type d’organisation en somme ; 
• Les principes et les modes de fonctionnement peuvent convenir aussi bien à de grosses entreprises qu’à des PME (par exemple : de quelques dizaines de salariés à des milliers, voire des dizaines de milliers.) ; 
• La géographie et l’horizon culturel ne paraissent pas non plus compter beaucoup. Les études ont montré que les stades de développement de la conscience humaine ne sont pas liés à une culture particulière. 

Le seul facteur décisif est la vision du monde qu’ont les dirigeants.  

Est-ce qu’un manager peut mettre en place des modes de fonctionnement Opales dans le service dont il est responsable ? 

L’expérience montre que les efforts pour installer de tels modes de fonctionnement ne sont jamais récompensés très longtemps. 

Il y aura forcément un jour où la pyramide reprendra ses droits et le contrôle de la situation. 

En cours de route, l’énergie investie dans cette tentative risquera de se transformer même en amertume. D’où l’importance qu’un dirigeant embarque l’ensemble de ses collaborateurs vers un modèle d’organisation opale.  

Revenons-en aux dirigeants. La règle générale semble être que le niveau de conscience d’une entreprise ou d’une structure, quelle qu’elle soit, ne peut dépasser celui de son dirigeant.  

Ce dernier doit voir le monde à travers un prisme Évolutif Opale si l’on veut que se développent des modes de fonctionnement Opale. 

Avez-vous déjà remarqué que, paradoxalement, les dirigeants sont à la fois beaucoup moins et beaucoup plus importants dans les entreprises auto-gouvernées que dans les structures conventionnelles ?

💎 À lire : Nos organisations sont-elles encore Tayloriennes ?

Ils ont renoncé à leur autorité hiérarchique sur leurs subordonnés. Ils n’ont plus le pouvoir de prendre une décision ou de l’annuler et il peut laisser les choses s’organiser d’elles-mêmes, ce qui est totalement dans la nature d’une entreprise Opale.  

Le modèle Opale bien plus qu’un simple concept ? 

Afin de rendre le concept des organisations Opales plus tangible, Frédéric Laloux s’est appuyé sur le modèle de la Spirale Dynamique. Un modèle conçu par le professeur en psychologie Clare Graves puis développé dans les années 70 par Don E. Beck puis Ken Wilber.  

La Spirale Dynamique est une théorie qui présente 8 niveaux de développement de l’humanité, l’évolution de l’être humain et de la société à travers le temps.  

Une échelle nommée à partir de couleur, le plus bas étant le beige et le plus élevé le turquoise.  

F. Laloux considère que ces stades de conscience individuelle et sociétale, définis par Clare Graves, se reflètent dans des modèles organisationnels successifs apparus au cours de l’histoire.  

Selon lui, le modèle d’entreprise Opale serait depuis quelques années le modèle en émergence.  

4 critères sont indispensables pour mettre en place un modèle d’organisation Opale : 

1. Une relation hiérarchique limitée : les employées sont capables de s’auto-gérer. Le manager adopte alors un rôle de mentor.  
2. Une organisation flexible : c’est à la partie prenante la plus expérimentée sur le sujet qui prendra le leadership.  
3. Une gestion basée sur le droit à l’erreur et la confiance entre employeur-employé, mais entre les collaborateurs eux-mêmes.  
4. La connaissance comme principale ressource : faire de chaque difficulté une opportunité pour apprendre et progresser.  

Les trois révolutions Opale 

Tout le monde ne partage pas forcément la vision opale du monde.  

On touche là à la magie des entreprises : les processus ont le pouvoir de permettre aux salariés d’adopter des comportements issus d’un stade de conscience plus élevé. 

L’entreprise doit alors incarner un comportement en ligne avec 3 révolutions que sont l’auto-gouvernance, l’authenticité et l’écoute de la raison d’être. 

Incarner l’autogouvernance 

Avant toute chose, les dirigeants doivent accepter que leur pouvoir soit sévèrement limité par la sollicitation d’avis, quelle que soit leur certitude d’avoir raison.

Ils ne peuvent prendre une décision sans consulter les personnes qu’elles affectent et les experts en la matière directement. 

Il n’est pas raisonnable de croire que qui que ce soit puisse être parfait. 

Les faux pas occasionnels ne sapent pas l’autogouvernance.

Paradoxalement, il la renforce. 

Dans son ouvrage, Frédéric Laloux évoque un exemple de Buurtzorg, une société néerlandaise dans le secteur du médical, créé par Jos de Blok. 

Sans demander l’avis de ses équipes, le directeur a pris seul une décision concernant les heures supplémentaires. Quelques heures plus tard et suite à des commentaires des personnes impliquées directement, ce dernier est revenu sur sa décision en reconnaissant que cette dernière était une erreur. Il aurait dû consulter son équipe avant de prendre une décision. Il a suggéré que des personnes volontaires forment un groupe de travail pour trouver une meilleure solution.  

“Cet incident” a renforcé la sollicitation d’avis.

Incarner l’authenticité

Les dirigeants qui se risquent à incarner des vertus d’humilité, de confiance, de courage, de sincérité, de vulnérabilité et d’authenticité invitent leurs collègues à prendre les mêmes risques. 

Si nous revenons sur l’exemple évoqué précédemment.  

Quand Jos de Blok a reconnu publiquement qu’il avait commis une erreur en omettant de solliciter l’avis de ses collègues avant de changer le mode de calcul des heures supplémentaires.  

Il a transformé cette erreur en une démonstration de vulnérabilité et d’humilité. 

Frédéric Laloux prend aussi un autre exemple.  

Jean-François Zobrist a fait preuve d’une semblable humilité quand il est monté sur une caisse chez FAVI, entreprise française dans l’industrie métallurgique, pour dire à ses collègues qu’il ne savait pas comment résoudre un problème épineux et qu’il leur demandait leur aide. 

Incarner l’écoute de la raison d’être 

L’une des façons pour les dirigeants de faire preuve d’humilité est de se rappeler et de rappeler aux autres qu’ils travaillent au service d’une raison d’être.  

Quand nous investissons notre énergie, notre temps et notre talent dans notre travail, il est naturel que nous espérions que nos efforts seront reconnus et couronnés de succès.  

Ce que les dirigeants d’entreprise opale ont compris, c’est qu’ils doivent se rappeler et rappeler aux autres, c’est que la réussite personnelle et collective est superbe quand elle découle de la poursuite d’une mission riche de sens et que nous devons prendre garde à ne pas rechercher la réussite pour elle-même. 

Pour ne pas retomber dans l’esprit de compétition qui fait du bien l’ego, mais pas à l’âme, à l’entreprise, mais pas à sa raison d’être. 

Les 3 piliers d’une organisation Opale 

Dans son livre “Reinventing Organizations”, F. Laloux nous propose 3 notions fondamentales pour une entreprise opale : l’autogouvernance ou le “self-management”, la plénitude et la raison d’être évolutive.  

L’auto-gouvernance 

Dans un mode de fonctionnement Opale, on confère à chaque collaborateur de l’entreprise le plus d’autonomie possible.  L’autogestion est favorisée par la confiance et la responsabilisation, chaque équipe ou salarié gère son emploi du temps, ses congés, sa formation, sa rémunération, etc. 

Pour chacune de ces notions, l’auteur nous propose plusieurs pratiques pour nous aider à structurer des modes de fonctionnement.  

👉 3 pratiques en lien avec l’auto-gouvernance 

1. La sollicitation d’avis : assurez-vous dès le début que tous les membres de l’entreprise aient le pouvoir de prendre toute décision, pourvu qu’ils consultent leurs collègues directement affectés par elle et ceux qui sont compétents en la matière. On peut parler ici d’intelligence collective.  
2. Un mécanisme de résolution de conflits à définir avec vos équipes lorsqu’un désaccord pourra intervenir.  
3. Une transparence sur les processus salariaux : informez le candidat du salaire de ses futurs collègues et laissez-le définir librement sa rémunération. Un montant auquel ses derniers pourront réagir.  

💎 À lire : “Comment j’ai choisi ma dernière augmentation”

La plénitude 

En tant que dirigeant, votre présence et votre façon d’être seront pour beaucoup dans le fait que les gens se sentiront à l’aise de se montrer pleinement tels qu’ils sont. Le rester soi-même est alors priorisé. 

Plus vous vous révélerez tel que vous êtes, plus vous vous montrerez authentique et vulnérable. Plus vous serez transparent sur vos forces et vos faiblesses. Et moins les autres auront peur d’en faire autant. 

En faisant tomber les masques, les collaborateurs seront beaucoup plus motivés et enclins à déployer tout leur potentiel.  

👉 4 outils pour favoriser la plénitude 

1. Définir une charte de valeurs et de comportements concrets à encourager ou à bannir entre collègues.  
2. Repensez les espaces de travail en consacrant une journée par exemple à réfléchir ensemble à l’agencement et à la décoration des locaux tout en restant en phase avec la culture et le projet de l’entreprise.  
3. Réfléchir à son processus d’intégration : un processus stratégique pour que les nouveaux arrivants se sentent bienvenus et comprennent les modes de fonctionnement de votre organisation.  
4. Cadrer les réunions : pour éviter le syndrome habituel de la réunionite, les montées en puissance d’ego et les débats stériles. 

La raison d’être évolutive 

“Je ne m’inquiète jamais de l’avenir. Il vient bien assez vite”

Albert Einstein

Une raison d’être claire et connue de tous permettra des prises de décisions éclairées et cohérentes. 

Lorsque F. Laloux parle de raison d’être “évolutive” dans le sens où l’entreprise opale est selon lui un organisme vivant qui s’adapte à un environnement changeant.  

👉 2 outils pour contribuer à la raison d’être évolutive 

1. Le recrutement : le processus de recrutement est une excellente occasion pour les candidats d’examiner, comment le projet de l’entreprise est en affinité avec leur vocation et leurs aspirations personnelles. Il peut donner parfois lieu à des échanges extraordinairement profonds et parfois même émouvants.  
2. Le rituel de la chaise vide : La chaise vide est un rituel simple. À la fin de chaque réunion ou à tout moment de celle-ci, un membre de l’équipe peut aller occuper la chaise vide qui représente le projet de l’entreprise et se poser la question suivante : “Est-ce que cette réunion a été vraiment utile pour l’entreprise ? ” 

Notre serious game entreprise Opale 

20% de théorie et 80% de pratique, voici les éléments clés d’une transformation réussie.

​​Innovations dans les pratiques managériales, nouveaux modes d’organisation du travail, entreprise libérée, responsabilisante, apprenante ou opale : un mouvement de fond s’installe pour faire évoluer ce qui a fait le succès des entreprises d’antan ! 

Ces modèles basés sur la responsabilisation, l’autonomie, la quête de sens et la liberté questionnent, interpellent, voire font peur. 

Cette dynamique d’entreprise fonctionne et est déjà en œuvre dans de nombreuses organisations. 

Afin de bien comprendre le modèle opale et avant de lancer une transformation, nous proposons un serious game qui permet d’expérimenter cette transformation dans une entreprise fictive.

Cette formation-action vous propose de vous plonger dans le vécu tangible et concret de la transformation Opale d’une entreprise de fabrication de vélos, grâce à un Serious Game.

Pendant 3 jours, cette entreprise est la vôtre. Il n’y a plus de hiérarchie et toujours autant de vélos à vendre, à produire et à livrer. Sans parler de l’avenir et toutes ses innovations.

Nous vous transmettrons des outils, et nous verrons les 3 piliers de ce type d’organisation. Mais surtout, nous vous permettrons de vivre les postures, les enjeux opérationnels et humains qu’implique ce type de transformation à travers le jeu.

• Explorer les 3 principes de l’entreprise responsabilisante ou Opale : raison d’être, auto-gouvernance et authenticité ;
• Trouver de l’inspiration pour renouveler son approche du management et découvrir de nouveaux modes de fonctionnement ;
• Développer une nouvelle posture de leadership ;
• Vivre une expérience concrète de transformation de l’entreprise ;
• Repartir avec des pistes d’actions concrètes.

Vous souhaitez vous faire accompagner dans l’évolution des modes de travail dans votre organisation ? Contactez-nous !