Comment développer les co-responsabilités dans un projet de transformation ?

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“CO = ensemble, du coup devenir acteur et auteur ensemble, dans l’entreprise.”

Vola Potinet

Co-responsabilités et rôles des parties prenantes dans un projet de transformation des modes de travail !

Voici le thème abordé lors de notre dernière table ronde digitale.

Nous vivons une période où les transformations deviennent une constante pour les entreprises, hybridation des modes de travail, nouvelles postures managériales, nouvelles façons de travailler avec un travail qui devient de plus en plus collectif et collaboratif… 

Ces transformations sont avant tout des transformations culturelles qui adressent notre rapport au monde, à la vie, aux autres et qui prennent du temps même si dans certains cas il est compté !  

Au-delà de prendre du temps, comment inclure l’ensemble des parties prenantes (managers, dirigeants, collaborateurs, partenaires et clients) dans ces transformations ?

Quels rôles leur donner ? Quels rôles prendre lorsqu’on est concerné par ces sujets ?

Comment développer les responsabilités de chacun dans un projet de transformation ?

C’est autour des questionnements que nous avons cherché à échanger et débattre en apportant des réponses et des partages d’expériences de nos trois intervenantes inspirantes du jour qui étaient : 

Vola Potinet – Coach interne – Haute-Savoie HABITAT

Sophie Nouvel – Secrétaire Générale – EMARGENCE

Muriel Vigne Garibaldi – Responsable transformation – CPAM du Rhône

La CPAM du Rhône, Haute-Savoie Habitat, Emargence… Un événement qui vous a permis de découvrir le point de vue d’organisations diversifiées, de s’inspirer et d’échanger !

Encore merci à nos intervenantes pour leurs témoignages authentiques et pleins d’espoirs.

Un grand bol d’air, d’inspiration et d’énergie pour agir.

Une table ronde pour parler du rôle et de la posture des parties prenantes dans une transformation

Nos intentions de cette table ronde digitale sur le thème du développement des responsabilités de chacun lors d’un changement étaient de :

  • Prendre de la hauteur sur ses enjeux de transformation ; 
  • Explorer la co-responsabilité comme facteur de succès ;
  • Découvrir des méthodes pour engager et responsabiliser ses parties prenantes ;
  • Découvrir le point de vue d’organisations diversifiées, de s’inspirer et d’échanger entre pairs.

Nous avons parlé de confiance, de subsidiarité, de rôles managériaux, de chemin de transformation individuel et collectif, de management individualisé et d’adaptation de la gouvernance selon les sujets et les personnes (entre autres) !

Les étapes clés de leur projet de transformation

Nous avons posé cette question aux 3 intervenantes de notre table ronde : quelles ont été les étapes clés du projet de transformation au sein de vos entreprises ?

“Mon travail, c’est d’accompagner de façon holistique les salariés sur tous les aspects : intuitifs, spirituels, émotionnels et relationnels.”

Vola Potinet

Une transformation au sein de Haute-Savoie Habitat

Haute-Savoie Habitat est un bailleur social qui gère plus de 20 000 logements dans le département du 74. L’organisation est composée de 320 salariés. 

En tant que coach des cœurs et de la libération au sein de l’entreprise (titre officiel !), Vola Potinet accompagne les collaborateurs dans leur épanouissement au quotidien (engagement et implication dans leur travail). 

Elle nous a fait part des caps de la transformation vécue en interne :

  • 2012 : Entrée dans la confiance en ​​impliquant directement les parties prenantes sur cette question : “comment vit-on la confiance dans notre relation”. Un questionnement étudié avec tout le monde, en interne et en externe.
  • 2015 : Libération du temps, du lieu, des moyens de travail et de la parole. Mise en place d’un management hybride où chaque collaborateur gère de façon autonome, comme il le veut, ses horaires, ses jours et son lieu de travail. 
  • 2018 : Ouverture des cœurs, parler avec le cœur et écouter avec le cœur et faire entrer l’intuition comme procédé. “Cela nous sort complètement des démarches rationnelles qu’on a l’habitude de voir entreprise”.
  • 2021 : Entrée dans la convention des entreprises pour le climat. Avec la création d’un poste dédié, le business-model de l’entreprise a complétement changé : “moins produire, être dans le respect du vivant et des générations futures”.

📚 À lire : Permaentreprise, vers une entreprise plus éthique ?

“J’ai la chance de faire vraiment le métier qui me correspond et que j’ai envie, c’est-à-dire impacter positivement le monde et rendre mon existence utile. Je le fais avec une liberté déconcertante pour certaines personnes puisque je ne rends aucun reporting sur ce que je fais à aucune autre personne de l’entreprise, je suis heureuse de pouvoir vivre ça !”

Vola Potinet

Une transformation au sein de la CPAM du Rhône

“On ne décrète pas le changement, on accompagne les gens pour qu’il y ait un petit changement en termes de posture et puis qui laisse effectivement la place et qu’ils distribuent, qu’ils partagent le pouvoir et la décision, même chose ensuite avec l’ensemble des managers.”

Muriel Vigne Garibaldi

La CPAM du Rhône, c’est plus de 1600 salariés et 150 managers. Muriel Vigne Garibaldi, en charge du pilotage et de la mise en œuvre de la transformation, nous a aussi fait par de son expérience vécue lors de la transformation de son organisation et du développement des co-responsabilités.

En 2015, impulsion de la part de la Directrice de la CPAM. Avec cette envie de nouveau, elle était convaincue que l’organisation était arrivée au bout de quelque chose. Tout était descendant, tout le pouvoir était concentré au niveau de la direction. “Elle a rencontré les 1600 salariés sur un peu plus d’un an et échangé avec tout le monde.” 

Besoin de trouver sa place, besoin de remettre du sens, besoin de prendre des initiatives… Les retours des collaborateurs l’ont conforté dans son souhait. “Elle a voulu partir sur plus de subsidiarité, plus d’échanges, plus de co-construction, plus de transverse et en un mot plus d’Humain”. 

Après cette rencontre avec l’ensemble des collaborateurs, il a fallu embarquer le comité de direction pour casser les verrous par des accompagnements pour développer la confiance. Même chose pour les collaborateurs avec des séminaires puis des accompagnements “pour que ces derniers ouvrent leurs ailes également.”

Dernière étape, poser le cadre. “Partir dans tous les sens pendant un moment, c’est bien pour tout le monde, mais il y a un moment où on a tous besoin de revenir à un cadre.”

La CPAM a co-construit sa vision en travaillant sur leurs valeurs et sa raison d’être avec 5 grands axes. “Qui sont vraiment là pour structurer, mais qui ne disent rien de ce qu’on doit faire et de comment on doit le faire.” 

Une transformation au sein d’Emargence

“J’aime l’Homme dans avec un grand H, j’aime l’Humain donc ça me donne la pêche quand je vois que les collaborateurs s’épanouissent.”

Sophie Nouvel

Avec une casquette de secrétaire générale d’Emargence, cabinet d’expertise comptable parisien, Sophie Nouvel accompagne la direction sur des aspects très organisationnels, mais aussi dans des projets plutôt transverses. “Ce qui me permet voilà de jouer aussi un rôle de coordinatrice entre les différents pôles métiers.”

Sophie nous a également dévoilé les étapes de la transformation d’Emargence.

Une transformation déclenchée par un déménagement de leurs bureaux. “Accompagné par FlexJob, on a repensé aussi tous nos espaces de travail.”

Mise en place d’une charte télétravail, réduction de la surface, supprimer les “barrières” entre les différents pôles métiers. “Nos anciens locaux étaient très en silos.”

En repensant leurs espaces de travail, Emargence a recréé plus de communication et de transversalité. 

Les collaborateurs, en mode participatif, ont pris en charge de nombreux sujets par ailleurs.

“Jusqu’avant le COVID, nous avons vécu une transformation digitale avec les outils digitaux, on a impliqué les collaborateurs pour être des référents.”

“C’est un éternel recommencement, ça se poursuit tout le temps. On va parler d’un chemin parce qu’il y a ce sentiment aussi d’avancer.”  

Si on parlait de co-responsabilité ?

Si je vous parle de co-responsabilité, qu’est-ce que ça veut dire pour vous ?

Voici la question que nous avons posée en direct aux participants de l’événement. 

Que veut dire co-responsabilité ?
Si on vous parle de co-responsabilité, qu’est-ce que cela signifie pour vous ?

Parmi les réponses, le collectif, l’engagement, l’implication de tous, la coopération et la confiance sont des termes qui parlent lorsque l’on aborde le sujet des co-responsabilités.

Nous avons aussi demandé à nos intervenantes : Qu’est-ce que pour vous, la co-responsabilité ? 

“La directrice, s’est assurée qu’elle n’allait pas partir toute seule avec son idée. Elle ne s’est pas dit je vais décréter ça puis je vais toute seule avec mon étendard sans regarder derrière et en parler aux 1600 salariés.”

Muriel Vigne Garibaldi

👉 À lire : Communication non violente (CNV) : l’art de passer de chacal à girafe

“On est tous en relation, on est tous connectés et que nos actions et même nos non-actions ont un impact sur la personne à côté.”

Muriel Vigne Garibaldi

“CO = ensemble, du coup devenir acteur et auteur ensemble. Auteur, car j’écris ensemble mes objectifs, les moyens à mettre en place et je participe directement (décision partagée et gouvernance partagée). Acteur c’est je sais donc je fais. On écoute les personnes, les managers et les directeurs exécutent ce que disent les personnes, c’est donc mettre ensemble plusieurs entités, plusieurs personnes avec des intérêts divers et variés pour œuvrer vers un même objectif.”

Vola Potinet

“C’est vraiment l’écosystème qui a fait changer la structure avec une vision complètement systémique, c’est-à-dire que chaque personne qui la compose est importante et contribue à faire évoluer l’entreprise.”

Vola Potinet

Finalement, en 2012, vous vous êtes lancé dans un projet de transformation induit par le Directeur de Haute-Savoie Habitat sans jamais en avoir expérimenté avant ?

“La responsabilité et la confiance pour moi s’est s’ouvrir en interne et aussi à l’externe. Dès 2012, il y a eu l’application de toutes les parties prenantes (clients, partenaires, collectivités et salariés). La confiance, c’est participer aux décisions, oser dire ce que l’on pense. C’est l’autonomie, la responsabilité et la liberté aussi d’agir.”

Vola Potinet

Co-responsabilité = Confiance

Pour poursuivre les échanges de cet événement, nous avons demandé à nos intervenantes : comment la co-responsabilité est-elle appliquée dans vos organisations ? 

En se basant sur des exemples, elles nous ont répondu avec un terme qui est souvent revenu, la confiance.

“Parler de confiance de toute façon, on est en plein dedans parce qu’effectivement la coresponsabilité, c’est un jeu qui se joue entre tous et chez nous par exemple, c’est le manager qui va laisser plus de place à la co construction et qui va partager son pouvoir.”

Muriel Vigne Garibaldi

“Il y a plusieurs exemples anodins, mais mis les uns avec les autres font qu’il y a plein d’initiatives comme ça qui ont vu le jour et qui parle vraiment de co-responsabilité. Le manager qui autorise ce climat de confiance qui fait que le collaborateur se dit maintenant j’y vais, c’est oui ou non, ça, c’est vraiment, les effets de la co-responsabilité sous couverts de confiance.”

Muriel Vigne Garibaldi

Nous avons ensuite posé cette question à Sophie Nouvel, qui a récemment vécu une transformation au niveau des espaces de travail, véritable levier de développement des co-responsabilités.

“Chaque collaborateur a pu participer à des ateliers et du coup s’exprimer, c’est-à-dire qu’il a osé s’exprimer. J’aime beaucoup le terme oser, cela nécessite de la confiance, mais aussi beaucoup de bienveillance. J’ai trouvé qu’il y avait des comportements qui avait beaucoup évolué, notamment sur l’écoute.”

Sophie Nouvel

“Je pense que dans ce principe de la co-responsabilité, il faut absolument intégrer cette nécessité d’être en ouverture, de savoir écouter.”

Sophie Nouvel

“Cette prise de conscience dans la co-responsabilité induit une implication et une ouverture d’esprit sur les enjeux de l’entreprise. Cela a aussi nécessité aussi de beaucoup savoir déléguer.”

Sophie Nouvel

De son côté, l’entreprise Haute-Savoie Habitat de son côté a mis en place une méthode de recrutement peu commune, l’intérim interne.

“Il y avait des personnes comme dans toutes les entreprises qui partaient en congé mat, en congés parentaux où malheureusement dans de longues maladies. Nous avions l’habitude de publier des annonces pour de l’intérim externe. Des salariés ont demandé s’ils pouvaient aller dans le poste vacant même s’il n’y connaissait rien, de la finance aux RH par exemple. Depuis 2015, tous les postes chez nous sont donc en intérim interne, par exemple pendant 6 mois, 2 à 3 jours par semaine, un collaborateur allait travailler dans un autre service. C’est devenu accepté par tous, mais au départ ce n’était pas simple à tout, il y a eu des hauts, très hauts et il y a eu des bas très bas.”

Vola Potinet

Quels sont les freins identifiés à la co-responsabilité ?

Nous avons demandé en live aux participants de cette table ronde de s’interroger sur les difficultés et les freins éventuels dans la mise en place des responsabilités entre toutes les parties prenantes d’une organisation.

Voici leur réponse.

Quels sont les freins à la co-responsabilité ?
Quels sont les freins et limites à la co-responsabilité pour vous ?

Les 3 intervenantes ont ensuite rebondit sur les réponses ci-dessus.

“Il y a plein de choses qui me parlent, on est passé par toutes les émotions. Il y a toutes les pensées limitantes, il y a la peur d’échouer, il y a le jugement. Pour le manager, il peut y avoir une crainte de perte de pouvoir en partageant la responsabilité et en partageant la décision. Pour le collaborateur, il peut avoir la peur de prendre la parole.”

Muriel Vigne Garibaldi

“Ce qui m’a bien parlé aussi, ce sont les jeux de rôle, les faux-semblants. Je trouve que c’est vraiment un écueil parce qu’on peut faire semblant de laisser la place, on peut faire semblant de lâcher prise, on peut faire semblant d’être dans le dialogue, dans la rencontre et dans l’échange et quand on fait semblant, ça ne marche pas, personne ne peut s’épanouir et grandir.”

Muriel Vigne Garibaldi

“La notion de pouvoir, de perte de pouvoir au niveau managérial. Il y a eu vraiment des accompagnements des managers pour qu’ils soient rassurés puisqu’on a pas choisi d’enlever le management. Même si c’est assez hybride, des services ont choisi de fonctionner son manager donc en gouvernance partagée.”

Vola Potinet

“Il y a eu ces questions-là de quel est mon rôle, est ce que je vais pouvoir toujours être épanoui, qu’est-ce que je fais si je ne contrôle plus, si je n’évalue plus comme avant ou si je ne donne plus les directives. Avec notre vision de laisser celui qui sait, faire, c’est un peu déstabilisant donc il y a eu un accompagnement avec ces personnes.”

Vola Potinet

Questions/Réponses sur la thématique des co-responsabilités

Place maintenant aux temps de partage et de questions-réponses posées à nos intervenantes.

🤔 Dans le modèle de Haute-Savoie Habitat, quel est le rôle des dirigeants et des managers ?  

“C’est exigeant d’être manager chez Haute-Savoie habitat parce que si par exemple je gère 20 personnes je peux avoir 20 modes de management différents. Selon la situation, je peux encore pour cette même personne avoir énormément de types de management, être très directif puisque j’ai les éléments ou parce qu’il y a une urgence et le contexte l’explique.  Je peux être dans la participation et la collaboration. En fait, il n’y a pas de mode de management fixe, c’est selon la situation.”

Vola Potinet

“Il ne faut pas chercher l’adhésion de tous, chaque personne doit être respectée et dans son rythme de travail. Il y a des personnes qui ne n’accepteront jamais et c’est OK.”

Vola Potinet

“On ne pose plus de questions de ce qui ne fonctionnent pas, on pose la question de qu’est ce qui fonctionne donc de chercher la complémentarité.”

Vola Potinet

🤔Avez-vous chez Haute-Savoie Habitat des évolutions règlementaires, des contraintes qui vous ont “obligé” de changer ? 

“Non et puis on était déjà en très bonne forme financière donc le travail sur la conscience n’a pas été impulsée par une contrainte ni réglementaire ni par un aspect financier qui parfois entre en jeu pour les entreprises qui choisissent un autre mode de gouvernance.”

Vola Potinet

À plusieurs reprises, l’entreprise a reçu la visite de l’inspection de travail avec leur manière de travailler très innovante. En effet, chez Haute-Savoie Habitat, les collaborateurs ont seulement l’obligation de respecter les 35h hebdomadaires. Ils sont totalement libres de choisir leurs lieux de travail ainsi que leur emploi du temps. Tout se fait par l’auto-déclaratif.

“On va jusqu’au bout de la confiance. On n’a pas besoin de ces contrôles.”

Vola Potinet

🤔 Comment le projet de transformation à la CPAM du Rhône a-t-il été accueilli par les IRP (Instances Représentatives du Personnel) ? Comment ont elles été associées ?

“Cela a été plutôt bien accueillie, bien évidemment parfois on a eu des petites levées de boucliers parce que le changement ça peut fait peur et puis il y avait des craintes.”

Muriel Vigne Garibaldi

“Des syndicats sont plutôt contre le changement donc on a exposé notre projet en quelques mots en disant ce qu’on envisageait de faire, comment on allait le faire et les moyens qu’on allait se donner. Qu’on allait prendre le temps. On leur a expliqué et on les a intégrés pour le faire tous ensemble.”

Muriel Vigne Garibaldi

“Il a été porté aussi par les personnes qui font partie des syndicats et puis quand ils ont vu ce qui se passait, que ce n’était pas un cataclysme, que ce n’était pas un changement brutal du jour au lendemain, tout s’est bien passé.”

Muriel Vigne Garibaldi

Comment hacker/accompagner des cadres dirigeant(e)s pour aller dans cette voie et changer de posture ?

“Il faut vraiment une évolution intérieure, ce ne sont pas des décisions rationnelles. Avec une décision rationnelle, au bout du premier couac, parce qu’on a donné la responsabilité à la personne de faire, il ne faut pas revenir à des managements plus directifs. Il faut convaincre par la parole et dans les cœurs.”

Vola Potinet

Le mot de la fin

Retours des participants à la fin de notre table ronde digitale.

Voici les retours des participants à la fin de l’événement, des retours très positifs et enthousiasmants ! 

Pour conclure, nos trois intervenantes inspirantes nous ont délivré les leviers pour favoriser le développement des co-responsabilités dans un projet de transformation :

  • “Sécuriser l’expérimentation” ;
  • “Ce n’est pas un effet de mode” ;
  • “Une prise de conscience est nécessaire” ; 
  • “Se faire confiance avant tout”.

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