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Nous accompagnons de plus en plus d’entreprises qui veulent faire perdurer le télétravail.
Pas juste « parce que c’est obligé pour attirer des talents », pas juste « un jour par mois, et encore, c’est déjà bien, mais pas le mercredi », mais parce que la révolution du travail est bien en marche et qu’elle prend ses racines ici :
On ne travaille plus comme avant.
Cependant, il faut tout de même faire un constat : le télétravail en entreprise ne répond pas de manière uniforme à l’ensemble de ses promesses.
Et parmi les retours discordants, il est difficile de faire la part des choses.
Employeurs et Salariés semblent unanimes quant à l’impact positif du télétravail en termes de flexibilité (moins de trajet, plus de deep work, moins de jonglage avec la logistique pro/perso).
En revanche, la diversité d’expérience dans les entreprises concernant les éléments de performance et de cohésion, notamment, contribue à entretenir le doute.
Travailler 2, 3 jours par semaine ou plus à distance, est-ce bien raisonnable ? est-ce pérenne ?
Chief Remote Officier : Caprice de “Quitters” ou Révolution du Travail ?
Depuis 2020, trois grandes catégories de positionnement des entreprises se présentent :
❌ Celles pour qui le télétravail reste un NO-GO tabou. Confinement mal vécu, disparité d’opportunités pour les équipes que l’équipe de management n’a pas le cœur d’aborder, difficultés techniques ou refus philosophique total.
« Le télétravail, c’est pour ceux qui ne veulent pas vraiment travailler ».
⟿ Celles pour qui la période COVID a permis de tester sans échec le télétravail et qui ne sont pas revenues en arrière : soit sous la pression interne, amenant la preuve qu’un fonctionnement à distance possible, soit parce que toutes les parties prenantes sont convaincues. En France, l’ensemble des entreprises du CAC 40 a maintenant un accord télétravail en place, avec une moyenne de 1 à 2 jours / semaine possibles à distance. Malgré tout, les difficultés demeurent.
« Le télétravail, c’est obligé de nos jours, mais c’est aussi plus compliqué. »
✅ Celles, plus rares, qui plongent dans le télétravail en privilégiant même la distance au bureau. Sur les réseaux sociaux pros, les posts de quelques entreprises souvent high-tech et internationales vantent les mérites d’un « remote-first » permettant à l’ensemble des Salariés de travailler partout, à n’importe quelle heure, avec un enthousiasme enviable avec le télétravail en guise de combustible.
« Le télétravail, what else ? »
Dans les entreprises qui se sont lancées, qu’est-ce qui fait la différence entre celles qui voudraient bien, mais déplorent les effets néfastes du travail hybride en terme d’ambiance d’équipe, de montée en compétence des jeunes entrants et même de performance à long terme, et celles qui prônent le modèle en même temps qu’elles arborent des résultats ultra-positifs ?
Pour Darren Murph, Head of Remote chez Gitlab (100% Télétravail), passer en « à distance d’abord » implique de construire et transformer la totalité de l’Organisation. Pour orchestrer ces changements, Gitlab a créé une fonction de Management dédiée dès 2019, le Remote Manager.
Un « Head of Remote », pour faire la différence
Selon Liam Martin, auteur de Running Remote: Master the Lessons from the World’s Most Successful Remote-Work Pioneers (Harper Collins, 2022) :
« La Révolution Industrielle a pris 80 ans, alors que le passage au travail à distance s’est fait en un mois,(…) Ce passage a impliqué une transition complète de tout ce qui a trait à l’organisation du travail, au-delà du fait de fournir un ordinateur et une connexion ».
Manager des équipes dispatchées et même parfois 100% virtuelles demande un panel de compétences bien différent de ce que demandent nos organisations présentielles. Pour améliorer l’expérience du travail à distance, un nombre grandissant de sociétés se dotent d’un nouveau rôle dans leur équipe de direction : « Chief Remote Officer » ou « Head of Remote ».
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« Ce sont des facilitateurs internes, des managers clairement désignés pour gérer les aspects liés à la généralisation du travail à distance. C’est devenu essentiel pour assurer l’équité interne, accompagner la transformation, déployer des outils et méthodes de manière harmonieuse et pertinente, accompagner les équipes dans le changement de norme et assurer une culture de travail saine pour tous. »
Explique Darren Murph.
« Le travail dispatché peut réellement libérer les talents et la productivité, mais seulement si l’intention est réelle, générale et matérialisée au niveau du management ».
Head of Remote : pour quels besoins ?
Pour Liam Martin, les Entreprises de plus de 100 employés devraient considérer la création d’un poste de Head of Remote.
” Dès qu’une société a plus de 100 employés, il devient très difficile de connaître chacun. Passé 250 employés, le risque, c’est que les collaborateurs aient l’impression d’être un numéro. Ça n’est pas souhaitable pour les Employés, comme pour les Employeurs. “
Chase Warrington, Head of Remote chez Doist, (100 personnes, Californie) explique que même si sa Société pratiquait le travail à distance depuis 10 ans :
« Nous avons ressenti le besoin de passer au niveau supérieur pour continuer à offrir une expérience positive du travail à distance à nos équipes. Et nous voulions être la meilleure des équipes à distance. ».
S’il est moins surprenant de voir des Sociétés High Tech se saisir de cette innovation organisationnelle, elles ne sont pas les seules à passer le pas. Des organisations du domaine de la santé à celles de l’industrie, le paysage du management du travail à distance est en train de changer.
Les entreprises affirment leur adoption pérenne du travail à distance, revisitent les flux opératoires et construisent une culture du travail radicalement différente.
“Il ne s’agit pas juste de rendre le télétravail possible, il s’agit également de soutenir l’ensemble de l’organisation“.
Darren Murph.
Quelles compétences et quelles tâches pour un Remote Manager ?
Clairement, les tâches du Remote Manager sont vastes.
De la transfo culturelle et comportementale au design organisationnel, le périmètre de la mission ne manque pas de diversité. “Il ne s’agit pas d’un rôle purement RH. Il ne s’agit pas d’un rôle purement opérationnel. Il ne s’agit pas d’un rôle purement Communication. C’est un mix de tout cela, avec une culture tech importante” selon Darren Murph.
“Le rôle doit également être à un niveau hiérarchique suffisamment élevé, avec le bon niveau d’influence au niveau managérial pour pouvoir avoir un réel impact en termes de transformation des valeurs de la société, de sa culture et ses process et aligner le tout avec les attentes en termes de travail à distance.”
Même si chaque entreprise diffère, les Remote Managers partagent 4 grandes priorités :
- Établir des méthodes de communications pertinentes au sein de l’Organisation. Quel moyen de communication privilégier, et pour quoi ? Les entreprises doivent basculer vers une culture de l’écrit (et pas une culture de l’email !) que le Remote Manager peut guider.
- Établir des processus de documentation de l’information et de la connaissance, pour favoriser autonomie et transparence. Il ne doit pas y avoir de perte de temps, d’énergie ou d’équité dans l’accès à l’information en lien avec le travail à distance.
- Établir des processus de mesure de la performance individuelle et collective appropriés, afin d’aider les Managers dans la perte des signaux directement perçus dans l’observation en présentiel.
- Accompagner le changement de philosophie managériale.
« Sur la même semaine, je travaille à la création et au déploiement de pratiques visant à réduire la durée des réunions, à la planification d’évènements de team-building, et au conseil interne en termes de recrutement et relocalisation. »,
Darren Murph
Sa société Gitlab a atteint une croissance record en 2021, et est citée en exemple quant à son rôle de pionnier du travail tout à distance. « La différence, c’est qu’on a d’abord pensée en termes de rôles dans l’entreprise, avant de penser à gérer les baux de nos locaux. Toute l’Organisation a été impliquée très rapidement.”
Article rédigé par : Lise-Marie Biez