La responsabilisation dans les organisations : 2 exemples de transformation

“Pour moi, une organisation responsabilisante, c’est ce bon sens de pouvoir s’appuyer sur ceux qui font, parce que ce sont ceux qui font qui savent.”

Alexandre Sabi

L’idée d’une entreprise responsabilisante devient de plus en plus centrale dans la gestion actuelle des organisations. 

Lors de notre dernière table ronde digitale — transformer son organisation, par où commencer — nous avions invité, Laurentine Veyron, co-fondatrice d’Apsytude, et Alexandre Sabi, directeur adjoint de la CAF de Saône-et-Loire.

Ils ont partagé leurs expériences respectives de transformation vers une organisation responsabilisante. Leurs témoignages illustrent les défis, les intuitions et les succès qui accompagnent ce type de démarche.

Plutôt que de s’engager dans des débats théoriques, nos intervenants ont appuyé leurs propos avec des exemples concrets. Des échanges authentiques sur les défis déjà relevés ainsi que ceux qui restent à surmonter. Ils ont insisté sur le fait que la responsabilisation est un processus collectif en constante évolution, jamais totalement abouti.

Apsytude : Une transition vers une organisation responsabilisante

Laurentine Veyron a décrit son parcours de cheminement comme celui d’une “novice” en pleine transformation. 

Apsytude, une coopérative de psychologues spécialisée dans l’accompagnement des étudiants, est engagée dans cette démarche depuis un an et demi. Pour Laurentine, le concept de responsabilisation a été un déclencheur majeur dès les premiers échanges avec FlexJob.

Elle décrit la responsabilisation comme une invitation pour chaque membre de l’équipe à prendre sa part de responsabilité, à partager et à assumer ses décisions dans une posture adulte. 

Ce changement ne s’est pas fait du jour au lendemain. Il a fallu six mois avant que la transformation devienne véritablement active au sein de la coopérative. Pour elle, cette dynamique a profondément modifié la façon dont les décisions sont prises et assumées, contribuant à une culture d’entreprise plus collaborative et plus mature.

“Ça passe par le fait d’être dans une posture adulte et responsable par rapport aux décisions que chacun prend et va devoir assumer.”

Laurentine Veyron

CAF de Saône-et-Loire : Une transformation plus profonde

L’expérience d’Alexandre Sabi, directeur adjoint de la CAF de Saône-et-Loire, illustre un parcours similaire, mais sur une échelle plus large et sur une durée beaucoup plus longue. 

La CAF de Saône-et-Loire a débuté sa transformation vers une organisation responsabilisante autour de 2015-2016, avec une approche basée sur la philosophie du lean, mais pas dans son sens traditionnel, souvent axé sur la chasse au gaspillage. 

Alexandre insiste sur le fait que le lean, dans l’esprit du modèle Toyota, est davantage une philosophie centrée sur les personnes et sur la responsabilisation des équipes.

Pour Alexandre, la responsabilisation repose avant tout sur le bon sens. Il cite Jean-François Zobrist, ancien dirigeant de FAVI, qui prônait une organisation où ceux qui font sont ceux qui savent, et où le rôle du manager est de soutenir, d’encourager et de développer les compétences plutôt que de contrôler.

Les déclencheurs de la transformation

Tant pour Laurentine que pour Alexandre, la transformation vers une organisation responsabilisante est venue d’une prise de conscience. 

Chez Apsytude, le déclic est survenu lors des échanges avec FlexJob. Pour Alexandre, ce fut une intuition : il a réalisé que les modèles de management traditionnels ne répondaient plus aux besoins de son équipe ni à ceux de l’organisation. 

Il décrit une époque où la performance et la qualité de vie au travail semblaient en déclin, une situation qu’il compare à des sportifs de haut niveau que l’on attendrait de voir performer sans leur fournir les bonnes conditions.

“Je fais souvent des rapprochements avec le sport. Dans le sport de haut niveau, on cherche toujours à mettre les sportifs dans les meilleures conditions. C’est-à-dire qu’on part du principe en fait que c’est quand ils sont dans les meilleures conditions qu’ils sont le mieux. Et j’avais le sentiment que, en ce qui me concernait, je ne m’intéressais jamais à mettre les gens qui m’entouraient dans les meilleures conditions, et souvent, bien au contraire, je les mettais plutôt dans des mauvaises conditions, et j’attendais d’eux qu’ils soient performants.”

Alexandre Sabi

Le constat chez Alexandre était simple : la bureaucratie, les règles rigides et les processus hiérarchiques étouffaient la performance et créaient un désenchantement parmi les équipes. 

Ce système très hiérarchisé rendait les résolutions de problèmes inefficaces, les managers restant éloignés des réalités de terrain.

Les étapes clés de la transformation

Le parcours de transformation, que ce soit chez Apsytude ou à la CAF de Saône-et-Loire, comporte des phases clés. 

Chez Apsytude, il a fallu du temps pour que la responsabilisation s’enracine dans la culture de l’organisation. Laurentine insiste sur l’importance de la patience et de la réévaluation constante des pratiques.

Du côté de la CAF de Saône-et-Loire, Alexandre identifie plusieurs convictions fortes qui ont guidé la transformation :

• Le rôle des managers devait être repensé, passant de celui de “donneurs d’ordres” à celui de soutiens et de facilitateurs.
• La performance et la qualité de vie au travail sont interdépendantes.
• La hiérarchie pyramidale devait être réinventée pour laisser place à des pratiques plus souples et participatives.

Il était crucial d’impliquer les équipes dans la prise de décisions, en leur donnant plus que “leur mot à dire” sur l’organisation.

Cette transformation, loin d’être figée, continue d’évoluer. Alexandre souligne que la transformation organisationnelle n’a pas de fin, mais est un chemin constant de réévaluation et d’adaptation.

Entreprise responsabilisante : les principales étapes mises en œuvre à la CAF de Saône-et-Loire

1. Introduction des routines Lean :  

Les équipes de la CAF de Saône-et-Loire ont adopté des “routines top 5”, des réunions quotidiennes de 15 minutes, où elles se posent quatre questions simples pour améliorer leur organisation quotidienne et leur collaboration.

2. Ouverture des instances décisionnelles :  

L’une des grandes avancées a été d’inclure des employés de terrain dans les réunions de planification de la production. Cela leur a permis de participer activement aux décisions et de proposer des améliorations basées sur leur expérience directe.

3. Transformation des processus de recrutement :

La CAF a décidé de confier les décisions de recrutement aux équipes elles-mêmes, partant du principe que les employés sont mieux placés que la direction pour évaluer les candidats avec lesquels ils vont travailler.

4. Révision du système d’évaluation :  

Alexandre souligne que l’évaluation traditionnelle, faite par les managers, manquait de pertinence puisqu’ils ne passaient que peu de temps avec les employés. Ils ont donc opté pour un système plus ancré dans la réalité quotidienne, en laissant une plus grande place à l’évaluation par les pairs.

5. Autonomie des équipes : 

Depuis environ deux ans, la CAF travaille sur la notion d’équipes autonomes. Chaque équipe a la liberté d’écrire ses propres règles de fonctionnement, dans ce qu’ils appellent des “capsules”. Cela inclut la gestion des désaccords, les modalités de télétravail, les horaires variables, etc., permettant à chaque équipe de fonctionner selon ses besoins spécifiques.

Entreprise responsabilisante : les principales étapes appliquées chez Apsytude

1. Le passage en SCOP : 

Il y a deux ans, Apsytude est devenue une société coopérative (SCOP). Ce changement a été motivé à la fois par des valeurs humaines et par des besoins internes. 

2. La recherche de soutien extérieur : 

Confrontées à certaines problématiques, Laurentine et son binôme se sont tournées vers FlexJob pour obtenir du soutien. Cette collaboration leur a permis d’explorer des modèles d’organisation différents, qui étaient alignés avec leur vision de l’humain, notamment en matière d’autonomie, de progression et d’évolution personnelle. Les lectures et les temps d’inspiration organisés avec des Learning Expeditions auprès d’autres organisations ont été autant d’éléments qui leur ont permis de se projeter dans d’autres modèles d’organisation.

“On rejoint des modèles d’organisation qui collent avec notre conception intrinsèque et notre persuasion qu’il y a d’autres manières de faire pour travailler ensemble, collaborer ensemble et avancer ensemble.”

Laurentine Veyron

3. La cartographie des rôles : 
L’équipe a pu entamer un travail de cartographie des rôles, inspiré du modèle de l’holacratie. Cela a permis de définir clairement les responsabilités de chacun, les processus de décision et les périmètres d’intervention, tout en clarifiant la capacité de décision de chaque membre. 

4. Un séminaire d’équipe marquant :  Laurentine évoque un séminaire d’équipe organisé en autonomie au mois de mai. Ce séminaire, focalisé sur les valeurs au travail, a permis à l’équipe de discuter en profondeur de la manière dont ils voulaient collaborer ensemble.

Les défis de ce cheminement vers la responsabilisation

1. Redonner la main aux équipes : 

Alexandre explique comment ils ont procédé pour donner plus d’autonomie aux équipes dans la définition de leur fonctionnement interne. Cela a commencé par des sujets simples comme l’organisation du télétravail et la journée commune au sein de l’entreprise. 

2. L’articulation entre règles et flexibilité : 

Alexandre parle de l’importance de trouver un équilibre entre la flexibilité des processus et les contraintes imposées par l’organisation. 

3. Lâcher prise : 

Alexandre a dû accepter que certaines équipes n’aient pas besoin de réunions quotidiennes, ce qui représentait pour lui un changement important par rapport à ses habitudes managériales. Il met en avant la nécessité pour un dirigeant de savoir lâcher prise et de faire confiance aux équipes.

4. Le cheminement du dirigeant : 

Laurentine partage qu’elle est encore en pleine réflexion sur sa propre posture de dirigeante. Elle se reconnaît davantage dans les modèles d’organisation comme l’holacratie, qui mettent l’accent sur l’autonomie et la collaboration.

5. La peur de perdre le contrôle :  

L’une des difficultés pour elle, en tant que dirigeante, est d’accepter que d’autres membres de l’équipe prennent des décisions qui ne correspondent pas forcément à sa propre vision. Elle insiste sur l’importance de définir des rôles et des périmètres clairs pour que chacun puisse exercer son pouvoir de décision en toute autonomie, tout en respectant un cadre commun. 

6. L’impatience et le temps nécessaire à l’intelligence collective :  

Laurentine souligne une autre difficulté personnelle : l’impatience. Elle aimerait souvent que les choses avancent plus rapidement. Mais elle reconnaît également que l’intelligence collective, bien que plus longue à mettre en place, aboutit à des solutions plus solides et mieux pensées. 

Le rôle clé des managers dans cette transformation

Au-delà des équipes, c’est avant tout les managers eux-mêmes qui doivent être accompagnés dans cette transformation. 

Devenir manager, dans le passé, signifiait souvent « cheffer » : donner des ordres, contrôler et superviser. 

Aujourd’hui, cette vision est bouleversée. Le manager doit désormais soutenir, inspirer, guider et motiver. Cette bascule n’est pas seulement un développement de compétences, une nouvelle posture, mais une transformation plus profonde de la vision du monde et du rôle des équipes.

Comme Alexandre le souligne, cette transition peut être difficile à accepter, car les visions antagonistes sur ce qu’est le management peuvent coexister. Toutefois, il est crucial d’accepter que ces différences existent et de comprendre qu’il n’y a pas nécessairement de vision meilleure qu’une autre.

Laurentine, partage également ce point de vue. Pour elle, la transformation managériale a permis d’alléger le poids de la prise de décision. 

En partageant les responsabilités avec ses équipes, elle se sent moins isolée face aux décisions importantes. Cela permet de fluidifier les échanges, d’apaiser les tensions et de rendre le travail collectif plus harmonieux et efficace. Les décisions, prises en concertation, évitent les critiques ultérieures, car chacun a eu l’opportunité de s’exprimer.

Pour conclure, la transformation managériale évoquée par Alexandre et Laurentine met en lumière les enjeux actuels du monde du travail. Le lâcher prise, la déconstruction des hiérarchies traditionnelles, et la répartition des responsabilités sont au cœur de ce changement. 

Bien que ce chemin soit semé d’embûches, les bénéfices d’une telle approche sont indéniables : une meilleure cohésion, une plus grande efficacité, et un environnement de travail plus serein.

Ainsi, pour les managers, il s’agit aujourd’hui de soutenir, d’inspirer, et de guider plutôt que de contrôler. Un défi certes, mais une opportunité précieuse pour construire des équipes plus autonomes et engagées.

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Notre accompagnement : Cheminer vers une entreprise responsabilisante

Révolution numérique, quête de sens, nouvelles attentes vis-à-vis des entreprises et du travail, enjeux de développement durable… 

Tous ces phénomènes contribuent à rendre le travail et son organisation plus complexes, tout en faisant émerger des défis essentiels :

• Attractivité et fidélisation des talents
• Innovation et performance durable
• Qualité de vie et bien-être au travail
• Mission et sens de l’entreprise

Face à ces constats, notre ambition est d’accompagner les entreprises dans l’évolution de leurs modes d’organisation vers des pratiques plus responsabilisantes.

Les bénéfices de notre parcours

• Identifier et activer des leviers pour encourager la responsabilisation, l’autonomie et la collaboration en entreprise.
• Comprendre les modèles d’organisation favorisant une plus grande responsabilisation.
• Acquérir, grâce à l’expérimentation, des méthodes permettant de tester de nouvelles manières de travailler.
• Bénéficier d’un réseau de pairs pour échanger des retours d’expériences, obtenir des points de vue extérieurs et ajuster ses pratiques et postures tout au long du parcours.
• Mettre en place des actions concrètes répondant à des problématiques spécifiques identifiées.

Ce que nous vous apporterons

Ce parcours vise à vous accompagner dans la transformation de votre entreprise vers de nouveaux modes de travail, en vous apportant :

• Une méthodologie d’engagement : Grâce à des outils d’intelligence collective, nous vous aidons à amorcer le changement tout en vous transmettant ces méthodes afin que vous puissiez les maîtriser et devenir autonome dans ce processus. Nous partageons avec vous la responsabilité de cette transformation.
• Des idées inspirantes : Tirées du partage d’expériences entre entreprises ou entre pairs, et à travers des formations dédiées.
• De l’endurance : En construisant et accompagnant des projets à long terme, nous vous aidons à enraciner les changements souhaités dans la durée.

Si vous avez des questions ou souhaitez approfondir ce sujet, n’hésitez pas à nous contacter.