Sommaire
La subsidiarité appliquée au management place enfin la décision au plus près du terrain, là où l’action se déroule vraiment au quotidien. Elle inverse la pyramide managériale en plaçant le pouvoir de décision au plus près de l’action.
Contrairement à la délégation de pouvoir, elle rend le collaborateur pleinement responsable de sa mission. Il s’agit d’un véritable changement de paradigme où chaque salarié devient le véritable propriétaire de sa mission afin de libérer durablement l’engagement, la créativité et la performance collective.
La subsidiarité pour bâtir une organisation responsabilisante et agile face à l’incertitude.
C’est quoi exactement le principe de subsidiarité en management ?
La subsidiarité consiste à positionner le pouvoir de décision le plus près possible de l’action.
Contrairement au modèle pyramidal classique, on adopte ici une logique ascendante (bottom-up) : la décision appartient par principe à la base de la pyramide, et les échelons supérieurs n’interviennent qu’en soutien pour résoudre des problèmes que le terrain ne peut traiter seul.
C’est un véritable basculement de philosophie où l’on considère que celui qui fait est le mieux placé pour décider.
Ce concept puise ses racines dans l’Antiquité chez Aristote, avant d’être théorisé par la doctrine sociale. Aristote, sans employer le terme exact, a conceptualisé l’organisation de la cité autour du principe de subsidiarité. Pour le philosophe grec, ce concept est fondamental pour bâtir une société orientée vers le “bien commun”. Selon lui, chaque entité formant la communauté doit être en mesure d’exécuter les fonctions essentielles qui répondent à ses propres nécessités.
On y retrouve l’idée fondamentale que chaque groupe doit pouvoir pourvoir à ses besoins propres pour garantir la dignité et la responsabilité de chacun au sein du collectif.
La différence entre subsidiarité et délégation
En management, on peut vite confondre subsidiarité et délégation.
Pourtant la différence est de taille.
Dans la délégation, le manager « prête » un pouvoir tout en restant le seul responsable final ; il définit précisément ce que le collaborateur a le droit de faire.
C’est un outil pratique pour les situations régies par des procédures strictes, mais qui maintient un lien de subordination fort.
À l’inverse, dans la subsidiarité, le collaborateur dispose d’un pouvoir « naturel » et assume la pleine responsabilité de ses résultats. On ne lui dicte pas ses marges de manœuvre : on précise uniquement les domaines réservés au manager, tout le reste lui appartenant.
En résumé :
Délégation = pouvoir prêté (top-down)
Subsidiarité = Pouvoir naturel (bottom-up)
Pratiquer la subsidiarité en management signifie qu’on ne rend plus des comptes mais qu’on assume ses actes.
L’engagement change radicalement. Le salarié devient propriétaire de sa mission au lieu d’être simple exécutant d’un ordre venu “du sommet.”
C’est un des principes clés de l’entreprise libérée.
Comment bâtir une culture de l’autonomie au quotidien
Grâce à la mise en œuvre de la subsidiarité, les collaborateurs sont encouragés à prendre des initiatives et à agir de manière autonome, sans nécessairement solliciter l’accord ou l’avis constant de l’ensemble de leurs pairs.
Sauf que décréter l’autonomie ne suffit pas, il faut avant tout transformer la posture de ceux qui dirigent pour que la magie opère.
Le rôle du manager se transforme. Il s’éloigne de la figure du « sachant » qui valide systématiquement les dossiers pour devenir un facilitateur. Son objectif principal est d’optimiser et de fluidifier les processus internes.
Cette évolution stratégique vers le manager facilitateur est essentielle pour bâtir une organisation véritablement agile et performante.
Néanmoins, l’autonomie n’est effective et pertinente que si elle repose sur une information complète. Pour des prises de décision justes, la transparence totale concernant les objectifs et les résultats chiffrés est donc indispensable. La véritable capacité d’action est liée à la connaissance. La maîtrise des aspects stratégiques et techniques est la clé pour prendre des décisions quotidiennes éclairées.
Autre point : instaurer la confiance et accepter le droit à l’erreur.
Sans la possibilité d’échouer sans sanction, l’application concrète de la subsidiarité en management devient impossible. La confiance mutuelle est le moteur essentiel de cette approche.
En valorisant explicitement le droit à l’erreur, on encourage la prise de responsabilité durable au sein des équipes.
Par ailleurs, une vision clairement partagée s’avère indispensable : elle garantit que tous les efforts convergent vers un objectif commun.
Les bénéfices de la subsidiarité pour la performance collective
Le premier gain est l’agilité en développant un management responsabilisant de subsidiarité.
En supprimant les allers-retours bureaucratiques et la « réunionite », on gagne un temps précieux et la réactivité face aux attentes des clients est améliorée.
L’organisation s’allège, devient plus fluide et capable de réagir face à l’incertitude des crises grâce à la prise d’initiative rapide.
Sur le plan humain, l’impact est tout aussi fort.
En favorisant l’empowerment, on renforce l’engagement des équipes : on prend naturellement plus soin de ce dont on est responsable.
Cela crée un environnement qui réduit le stress, redonne du sens au travail et permet à chacun de développer ses compétences en situation réelle.
Existe-t-il des risques ou des limites à ce mode d’organisation ?
Le principal danger est la « fausse » subsidiarité, où l’on donne de l’autonomie uniquement pour masquer un manque de moyens ou de personnel.
Cela peut mener à une surcharge de travail et à un sentiment d’abandon.
Il faut aussi éviter les injonctions paradoxales, comme demander de l’initiative tout en imposant des processus ultra-rigides qui bloquent toute action.
Par ailleurs, dans les structures très descendantes, le lien de subordination du contrat de travail peut freiner cette dynamique. C’est ce qu’on appelle parfois une subsidiarité relative.
Pour réussir, le changement doit être culturel et porté par une vision partagée où la confiance devient le carburant principal de l’organisation.
Comment le principe de subsidiarité s’applique au quotidien chez FlexJob
Quand un sujet émerge, la première question que nous nous posons n’est pas
“Qui doit valider ?”
mais plutôt
“Qui est le mieux placé pour décider ?”
Souvent, la réponse est simple : la personne qui est au contact direct du sujet. Celle qui échange avec le client. Celle qui anime l’atelier. Celle qui sent les tensions, les élans, les ajustements nécessaires. C’est elle qui décide.
Cela peut être une adaptation de déroulé en cours de mission, un choix d’outil de facilitation, une manière différente de cadrer une intervention. Pas besoin de demander l’autorisation : la confiance est posée par défaut.
Quand une décision a des impacts plus larges, sur le collectif, sur l’organisation ou sur notre positionnement, elle change naturellement d’échelle. Elle est alors discutée. On partage les enjeux, on écoute les points de vue, on enrichit la réflexion.
La subsidiarité s’accompagne d’un droit à l’expérimentation. Tester, ajuster, apprendre fait partie de notre fonctionnement. Une décision n’est jamais figée : elle peut évoluer à la lumière des retours du terrain et de l’expérience.
Au fond, pratiquer la subsidiarité chez FlexJob, c’est faire le pari suivant : celui de l’intelligence, de la responsabilité et de la maturité de chacun.e.