Entre le marteau et l’enclume : quel rôle pour un manager dans une transformation ?

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“Notre souhait est de ne laisser personne sur le côté.”

CNIEG

Lors de notre dernier événement nantais, nous avons reçu la CNIEG (Caisse Nationale des Industries Électriques et Gazières) pour profiter de leurs témoignages.

Quel rôle, quelle place pour les managers dans une entreprise se voulant être plus responsabilisante, plus collaborative ? 

Entre le marteau et l’enclume : le manager a plus que jamais un rôle important dans l’organisation. 

Mais comment trouver sa place ?

Vers quelle(s) nouvelle(s) posture(s) le manager doit-il tendre ?  

Ces questions sont présentes dans presque toutes les organisations. Nous avons voulu nous pencher sur la question à l’occasion de notre deuxième FlexCafé nantais.

Pourquoi la CNIEG ? 

Dans une démarche de transformation depuis 2018, Tony, François et Arthur de la CNIEG sont venus nous partager leur expérience personnelle de leur démarche de transformation culturelle et de responsabilisation. 

Afin de définir le contexte, la CNIEG est une caisse de retraite du régime spécial de la branche IEG (EDF, Engie, Enedis, GRDF, RTE, etc.) basée à Nantes avec 170 salariés, tous sur le même site. 

La CNIEG regroupe cinq enjeux stratégiques :

  • Performance S.I : 40 personnes + 40 prestataires externes 
  • Services et relations clients (cœur de métier) et Digital : environ 80 personnes
  • La Cnieg et son environnement (partenariats, inter-régime…)
  • Organisation et richesse humaine, services support
  • Performance financière (recouvrement, comptabilité, actuariat, contrôle de gestion…)

La Cnieg est un organisme de la Sécurité Sociale, et ne peut donc pas être entièrement autonome au niveau réglementaire et budgétaire.

Libération de la CNIEG : un changement radical 

“Le monde était en transformation, tout change et ce n’est pas si simple de changer, de se transformer.”

Arthur, CNIEG

En 2017, la CNIEG était encore dans des modes de travail “classiques” avec une hiérarchie pyramidale. L’arrivée d’un nouveau directeur a été l’élément déclencheur. Même si les résultats étaient très bons, il trouvait l’organisation bien trop “cloisonnée”, avec de l’inertie.

Peu de temps après son arrivée, il a décidé de rassembler tout le monde : “maintenant on va vers l’entreprise libérée.”

À cette époque, il y avait un comité de direction qui a décidé d’élire les 15 personnes les plus à propos pour se former à la transformation. Des membres du Codir, des managers, des collaborateurs et même un représentant du personnel composaient ce groupe.

Avec pour objectif de se former aux principes de l’entreprise libérée (travail sur soi, posture managériale, méthodes, outils collaboratifs, concepts clés, etc.) pour ensuite les diffuser au sein de l’entreprise.

Pourquoi la CNIEG s’est lancé dans cette démarche de transformation ?

La CNIEG s’est lancé dans cette transformation organisationnelle et culturelle pour plusieurs raisons. 

Le monde d’aujourd’hui est VUCA ou VICA en français. Un environnement Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu qui réclame de nouvelles qualités dans le leadership et la prise de décision.

Qu'est-ce qu'un monde VUCA ?
Une démarche de transformation pour faire face au monde VUCA d’aujourd’hui.

Le modèle hiérarchique pyramidal d’antan n’est plus adapté aujourd’hui et ne peut plus répondre à cet environnement incertain.

La direction de l’organisme est sincèrement convaincue par le souci du bien-être au travail de ses collaborateurs.

Afin de répondre à ces enjeux, la transformation au sein de la CNIEG portait sur 4 engagements internes :

  1. La responsabilisation et le collaboratif
  2. Promouvoir une culture d’innovation
  3. Accompagner la transformation des métiers 
  4. Développer le travail nomade

Néanmoins, ils ont dû faire face à quelques difficultés, surtout au niveau du rôle des managers au sein d’une entreprise libérée

👉 À lire : Transformation en entreprise : Puisque ça n’est plus possible, retournez la situation !

“On a beaucoup accompagné les collaborateurs et pas assez les managers. Ils ont été perdus. Ils se sont vraiment retrouvés entre le marteau et l’enclume.”

“Certains managers se sont très bien retrouvés dans ce modèle, pour d’autres cela a été très dur.”

“Certains managers se sont questionnés sur leurs rôles : a-t-on encore besoin de moi ? Ai-je encore un rôle ?”

Il y avait finalement presque deux camps, d’un côté les managers prêts à changer leur mentalité et à s’adapter à cette nouvelle organisation du travail et de l’autre des managers perdus et déconcertés.

Pour impulser la démarche, le Directeur a cherché à trouver des “porteurs” du projet, légitimes et engagés.

“On a été élus par nos pairs via une élection sans candidats pour porter la transformation.”

François et Tony, CNIEG

“Afin de nous identifier, et en référence à la communication non violente (CNV), nous avons choisi de nous appeler les Girafes, en nous définissant 3 rôles :

• Baromètre

• Ressources

• Garant de la démarche“

François et Tony, CNIEG

Des groupes de travail se sont créés dans le but d’embarquer l’ensemble des collaborateurs en travaillant avec des méthodes d’intelligence collective

Vient ensuite une période mélangeant engouement, éparpillement et confusion.

“On a eu beaucoup d’incertitudes au début, car notamment on n’avait pas assez de cadres. Il y a eu ce moment de flou.”

“Assez vite le flou s’est répandu, tout le monde a interprété à sa manière le terme d’entreprise libérée.”

“Ce qui a été dur également : c’est d’accepter le flou, de mettre en place le droit à l’erreur dans une entreprise qui planifie tout historiquement.”

Cette situation a provoqué beaucoup de remise en question des managers de proximité.

Comment avez-vous formé et embarqué les managers lors de cette transformation ? 

Le but étant d’atteindre une posture de manager accompagnateur de la responsabilisation et de l’autonomie des équipes, pour s’éloigner du “command and control”.

Avec cinq rôles clés : 

  • Leader – vision (40%)
  • Coach – animer (40%)
  • Régulateur (10%)
  • Capitaine d’urgence 
  • Expertise 

Cependant, tous les managers n’ont pas transformé leurs rôles et postures. 

Comment avez-vous fait pour embarquer chaque manager dans cette transformation ?

“Notre souhait est de ne laisser personne sur le côté.”

“Notre réponse est plutôt de laisser arriver les gens à leur vitesse et l’on s’appuie sur les moteurs.”

“Peut-être qu’une erreur a été de mettre de l’énergie sur les réfractaires et pas sur les moteurs.”

Conjointement à ces enjeux de transformation, le bien-être au travail est une des cibles de cette démarche. Même si les indicateurs de performance sont restés très bons, il faut s’assurer que l’environnement, les conditions de travail des salariés soient de qualité, mettre l’humain au cœur de nos préoccupations.

Nous avons pour cela, lors d’une journée, tous ensemble travaillé collectivement sur nos valeurs : Confiance, Respect, Équité et Engagement ; sur une raison d’être et sur une vision de la CNIEG dans les prochaines années.

Tout cela pour donner du sens à ce que l’on fait au quotidien, tout en veillant que chaque salarié, équipe ou collectif incarne ces valeurs.

En ce moment, nous sommes dans la réflexion de mise en place d’indicateurs pour savoir si tout le monde est bien sensibilisé et si cette transformation est bien vécue. L’idée étant de permettre d’animer des temps de régulation dans les équipes, afin de mieux se connaître, se faire confiance et permettre la gestion des “non-dits”.

“On s’est posé la question des indicateurs de la transformation, c’est extrêmement difficile.”

“On essaye de mettre en place un indicateur sur le ressenti de l’autonomie, l’engagement et le bien-être.”

Ce qui est certain, à travers des ateliers autour de l’appropriation de ces valeurs, de la raison d’être et de la vision, les équipes se sont dit qu’elles ne voulaient pas revenir en arrière.

Grâce à cette transformation culturelle, la CNIEG a su se réinventer :

  • “Je pense que la mise en place du télétravail s’est bien passée grâce à la démarche qu’on vivait”
  • “Suppression de la badgeuse”
  • “Les équipes se valident les congés entre elles”
  • “Évolution sur la subsidiarité “ (NDLR : les collaborateurs peuvent aussi agir par eux-mêmes sans forcément concerter les autres.) ”
  • “Pas mal de choses qui ne remontent plus”
  • “le recrutement par les pairs”

Voici un partage inspirant d’une entreprise qui vit concrètement une démarche de responsabilisation et de transformation culturelle en interne. 

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