Faut-il forcément être heureux au travail ?

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La fameuse table de ping-pong et ce merveilleux baby-foot qui traînent au fond de l’open-space.

Ils ont été installés dans de nombreuses entreprises avec un seul objectif : rendre les salariés du monde plus heureux au travail.

Visiblement ça à l’air de bien fonctionner, car la plupart des organisations les mettent en avant.

Que ce soit des tables de ping-pong, des cours de yoga ou encore des espaces de détente, l’arrivée de ces nouveaux « gadgets » dans les entreprises à un nom : « le happiness management ».

Happiness management : obligé d’être heureux au boulot ?

Comme tous ceux qui sonnent cool et anglais, le happiness management ou management du bonheur, nous vient tout droit des États-Unis.

Au début des années 2010, certaines start-ups de la Silicon Valley ont estimé que des distributeurs de bonbons et des murs d’escalade étaient nécessaires au bien-être de leurs employés.

En plus des tables de ping-pong et des paniers de basket, certaines entreprises ont même carrément proposé des toboggans, des salles de sports privés ou même des séances de botox à prix réduit.

Oui, oui, vous avez bien lu.

Ce phénomène a même donné naissance à un nouveau métier, celui de Chief Happiness Officer, autrement dit un responsable du bonheur.

Sauf que vous vous en doutez, tout cela n’est pas vraiment fait pour rendre les gens heureux, mais plutôt pour les rendre plus productifs.

À lire : La règle du 52/17 pour être plus productif au travail !

Selon une étude « Happiness and Productivity », réalisée en 2009, se sentir heureux au travail augmenterait notre productivité de 12%. Et après tout, cela paraît logique.

« C’est une idée qui, intuitivement, est assez séduisante, qu’on comprend assez bien. Mais quand on regarde effectivement les études scientifiques sur le thème, on se rend compte que c’est un peu plus compliqué que cela. Il n’y a pas de consensus sur le fait que ces initiatives améliorent la performance économique des entreprises. »

Thibaut Bardon – Professeur en management.

Selon lui, ce lien entre bonheur et performance est contestable.

« Finalement, il y’a des gens qui peuvent avoir des définitions du bonheur qui ne passent pas nécessairement par la maximisation du plaisir ou la minimisation de la souffrance. C’est une vision, finalement, hyper utilitariste, hyper normée du bonheur qui peut être mise en cause parce que la définition du bonheur finalement, est très personnelle. »

On voit d’ailleurs que le nombre de chief happiness officer en France reste très marginal.

Selon une étude réalisée par le moteur de recherche d’emploi, Joblift, le nombre d’offres de chief happiness officer reste relativement faible. (50 offres d’emploi créées en 2018 par exemple) et cette mission s’intègre de plus en plus dans d’autres postes en ressources humaines par exemple.

Finalement, si tout cela ne semble n’être qu’une mode, c’est peut-être parce que cela ne répond pas réellement à ce que l’on recherche dans le travail : le sens.

Une quête de sens des salariés

Avant la révolution industrielle, beaucoup de métiers pouvaient donner du sens à la vie, en tant qu’artisans ou agriculteurs par exemple.

Ces métiers ont du sens parce que l’on produit quelque chose qui peut aider tout le monde, qui nourrit la population ou que l’on peut utiliser tous les jours, mais aussi parce que l’on peut voir le fruit de son travail, le produit fini.  

C’est au milieu du XVIIIe siècle, avec la première révolution industrielle, que les tâches sont divisées, automatisées.

L’employé n’est alors plus qu’un rouage dans une machine très productive, et certes, le niveau de vie a augmenté, mais le travail a aussi perdu de son sens.

À lire : Nos entreprises sont-elles encore tayloriennes ?

Résultat ? Les entreprises ont cherché à compenser cette perte de sens au travail.

Au siècle d’après, on a vu apparaître ce qu’on appelle le paternalisme industriel.

Dans certaines entreprises, on fournissait logement, nourriture, éducation, protection sociale, mais aussi des loisirs en échange de la reconnaissance et l’obéissance des employés.

De nombreux avantages en somme.

Et finalement avec le happiness management, on conserve cette même logique.

À lire : Entreprise à mission : redorer son blason ou vraie quête de sens ?

Apporter aux collaborateurs ce qui semble utile à son bien-être, son bonheur, mais finalement pas de son sens.

Et tout cela peut comporter des risques.

Comme le souligne Thibaut Bardon, Professeur en management :

« Ce discours autour du bonheur peut être une sorte d’injonctions finalement qui créé une sorte de pression informelle sur le salarié qui se sent obligé finalement de participer à un certain nombre d’événements en dehors du travail avec ses collègues comme prendre des apéros « afterworks » avec eux ou comme faire de la gym avec eux. Et s’il ne le fait pas, il est considéré comme quelqu’un de rabat-joie. »

Quelle est la différence entre bonheur et sens au travail ?

Petit aparté dans cet article pour répondre à brièvement à cette question.

Nombreux philosophes, écrivains, chercheurs et professeurs cherchent à répondre à cette question depuis très longtemps.

Néanmoins, d’un point de vue purement philosophique, il existe bien des différences entre le bonheur et la quête du sens.

Premièrement, la notion de satisfaction des désirs et des besoins. Elle est directement liée au bonheur et non au sens. Les sentiments positifs et négatifs que nous ressentons tous n’ont aucun rapport avec la quête de sens.

Deuxièmement, il y a cette notion de temporalité. Le bonheur est immédiat, quant au sens, il peut provenir d’une situation un peu plus complexe.

Illustrons par un exemple, Michel à une promotion.

C’est un bonheur immédiat.

Mais il va renoncer à ce poste pour rechercher autre chose plus en adéquation avec sa vision et ses valeurs sur le long terme. Même s’il doit s’engager dans une voie plus difficile.

Pour finir, abordons la notion d’entraide.

Aider les autres est une action pour améliorer notre quête de sens.

Au contraire, se faire aider procure un sentiment de bonheur immédiat.

Revenons sur le cas de Michel.

Il refuse le poste, car il préfère mettre ses compétences au service des autres.

«Le travail est une quête… de sens autant que de pains quotidiens, de reconnaissance autant que d’argent, d’émerveillement versus l’ennui.»

Studs Terkel – « Working : Histoires orales du travail aux Etats-Unis » (1974)

Burn-out, Bore-out ou Brown-out ?

Revenons au sujet de l’article.

L’happiness management présente d’autres dérives : les risques psychosociaux.

À lire : Sortie de crise ou Sortie de route ?

Des salariés qui passent trop de temps au travail et qui s’investissent trop peuvent connaître des phénomènes de burn-out.

Ils se surinvestissent dans leur travail et ne font plus la différence entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle.

En plus du burn-out ou même du bore-out qui arrive lorsque l’on s’ennuie trop au travail, il existe désormais le brown-out, lorsqu’un salarié ne comprend pas ou plus le sens de son travail.

Selon André Spicer, :

« Le brown-out signifie une perte d’énergie dans son travail. Les employés ne sont pas particulièrement motivés ou engagés, mais ils sont encore là. »

Ce chercheur anglais, spécialiste des comportements en organisation, il est l’un des premiers à avoir théorisé le concept de brown-out dans son ouvrage « the stupidity paradox ».

Entre avantages et risques, cela permet au moins de relancer la question du bien-être en entreprise ou alors du bien vivre au travail.

Ces derniers mois, la quête de sens des salariés n’a jamais été aussi présente, une question existentielle qui devient de plus en plus virale dans le monde professionnel.

Et les chiffres le prouvent : seulement 15% des employés dans le monde sont engagés dans leur travail. (source Gallup)

Cette quête de sens n’est-elle pas seulement une notion temporelle qui évolue avec les différentes générations de travailleurs se succédant avec pour chacune d’elle leur propre vision du bonheur et du sens qu’elles donnent à leur travail ?

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