Équipe autonome : comment favoriser leur émergence ?

Une équipe autonome est un collectif de travail capable d’organiser ses activités, de prendre des décisions, de résoudre des problèmes et de créer des processus de travail avec un minimum ou même sans supervision hiérarchique.

Redonner aux équipes leur autonomie en repensant leurs méthodes de travail, leurs prises de décision et leur manière de collaborer.

C’est avec cette conviction que les équipes de VYV3 Pays de la Loire, accompagnées par FlexJob, ont amorcé un véritable changement culturel. Depuis deux ans, infirmiers, aides-soignants et managers des Services de Soins Infirmiers à Domicile (SSIAD) cheminent vers un modèle organisationnel responsabilisant et collaboratif.

Florent Deprey, Directeur des Opérations Habitat et Domicile de VYV3 Pays de la Loire, et Sandrine Druez, ont partagé leur expérience lors d’un webinaire inspirant. Cet article met en lumière les étapes clés de cette transformation, les résultats observés et les points de vigilance.

“Une équipe autonome ne se décrète pas, elle se construit pas à pas, avec du temps, de la confiance et des outils adaptés.” 

Pourquoi développer des équipes autonomes ?

Depuis deux ans, FlexJob accompagne les équipes de deux SSIAD* gérées par VYV3 Pays de la Loire dans la transition vers des équipes autonomes dites “collabor’actives” – des équipes d’infirmiers, infirmières et aides-soignants qui reprennent la main sur leur organisation du travail, les prises de décision et la gestion des projets. 

“Parler d’équipe autonome n’était pas le bon mot ; les équipes ont préféré parler d’équipes collabor’actives.” 

L’autonomisation des équipes est au cœur de cette transition vers un modèle d’organisation responsabilisant et collaboratif. Elle symbolise la capacité pour les équipes de VYV3 de reprendre la main sur leur propre travail, leurs décisions et leurs projets, tout en évoluant dans un environnement basé sur la confiance et l’expérimentation.

Comme l’a souligné Florent Deprey :

“L’autonomie repose sur la confiance, la prise d’initiatives et l’intelligence collective. Elle ne se fait pas du jour au lendemain, mais se construit pas à pas, avec le soutien du management et l’implication des équipes.”

L’autonomisation peut être définie comme un processus où les équipes gagnent en responsabilité, en confiance et en liberté pour prendre leurs propres décisions. Elle ne se limite pas à une simple délégation de tâches, mais suppose un véritable changement culturel dans la relation entre le management et les collaborateurs. 

Les ingrédients clés de l’autonomisation sont les suivants :

• Confiance et sécurité psychologique : Créer un environnement où les équipes peuvent échouer sans crainte et où leurs efforts sont reconnus.
  
• Accompagnement itératif : Permettre aux équipes de tester de nouvelles pratiques, d’apprendre de leurs expériences et de renforcer leurs compétences.
  
• Expérimenter et apprendre par l’erreur : L’autonomisation passe aussi par le droit à l’erreur, une notion mise en avant dans le webinaire.

“Laisser le temps aux équipes, leur permettre de se tromper, c’est leur offrir la possibilité d’apprendre et de se renforcer.”

(*Les SSIAD (services de soins infirmiers à domicile) apportent des soins aux personnes âgées et aux personnes en situation de handicap à leur domicile.)

Les bénéfices des équipes auto-organisées

Lorsque l’autonomisation des équipes se met en place, elle produit des résultats visibles pour l’organisation avec :

• Une meilleure implication et engagement des équipes : Les membres se sentent valorisés et responsables, ce qui renforce leur motivation et leur sentiment d’appartenance.
  
• Une stimulation de l’innovation grâce à l’expérimentation : Les équipes autonomes osent proposer et tester de nouvelles pratiques sans peur de l’échec.
  
• Une amélioration de la qualité de vie au travail
  
• Réduction de l’absentéisme et du turn-over : L’engagement et le bien-être au travail générés par l’autonomisation limitent le turnover et la charge liée au recrutement.

Sandrine Druez a partagé une expérience significative dans ce sens :

“Grâce aux changements de planning et aux ateliers collaboratifs, nous avons consacré du temps pour faciliter la communication, renforcer la confiance, et connecter davantage avec les bénéficiaires. Cela a apporté des effets positifs rapides, malgré le temps nécessaire pour créer ce cheminement.”

Équipe autonome et management 

“Pour changer d’habitude, il faut créer de nouvelles habitudes.”

Dans cette démarche, le rôle du manager est fondamental. Loin de contrôler chaque décision, le manager devient un véritable facilitateur, garant du cadre légal et du soutien nécessaire.

Florent Deprey l’a bien résumé :

“Le manager doit se concentrer sur la question : est-ce que ce que l’équipe fait est légal, est-ce que cela respecte le cadre ? Mais cela laisse un espace important dans les décisions du quotidien  pour l’expérimentation et l’initiative.”

Cela signifie que le manager reste en veille pour anticiper les obstacles et assurer un équilibre entre liberté d’action et responsabilités. Il doit également aider l’équipe collabor’active à prendre conscience de ses choix et de leur impact global sur l’organisation.

L’équipe autonome doit s’approprier ses responsabilités tout en développant une dynamique de collaboration où l’échange et le soutien mutuel remplacent le contrôle.

« L’autonomisation, ce n’est pas un objectif en soi, mais un chemin qui transforme en douceur les équipes, en leur donnant les outils et la confiance nécessaires pour avancer. »

Découvrez également notre article sur le management collaboratif pour aller plus loin.

Le rôle crucial du temps dans la transformation

La conduite du changement demande du temps. L’instauration de nouvelles habitudes ne peut être immédiate. 

“Le changement culturel prend du temps. Il ne suffit pas de lancer des initiatives pour que tout fonctionne immédiatement. C’est un travail sur le long terme, basé sur l’instauration de nouvelles habitudes.”

Le temps comme allié pour :

• Changer une habitude à la fois : Intégrer progressivement de nouvelles pratiques.
• Célébrer les petites victoires : Renforcer la confiance en valorisant les succès.

“Le temps est un allié dans la construction de nouvelles pratiques, ce n’est pas du en plus, c’est du autrement. Le temps long et l’expérimentation leur ont permis de le vivre.”

Le temps est un levier clé pour permettre aux équipes d’intégrer de nouvelles pratiques, de modifier leurs habitudes, et de renforcer la confiance mutuelle. Il ne s’agit pas uniquement d’une simple phase de mise en place, mais d’une véritable transformation culturelle où chaque étape s’inscrit dans la durée.

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Les résultats bénéfiques dans la transition vers des équipes autonomes

Les équipes du SSIAD de Bouaye ont constaté de nombreux avantages grâce à la mise en place de ce modèle collaboratif et responsabilisant :

• Efficacité accrue : Les tâches sont réalisées avec plus de fluidité et de rapidité.
  
• Amélioration de la collaboration : Une meilleure dynamique d’équipe basée sur l’écoute et l’échange.
  
• Ambiance de travail positive : Un environnement plus serein.
  
• Qualité de vie et qualité de travail renforcées : Une attention accrue au bien-être des équipes et à leur charge de travail.
  
• Réunions efficaces : Des décisions prises plus rapidement et en accord avec les besoins du terrain.
  
• Tournées mieux vécues : Une organisation adaptée aux besoins des soignants et des bénéficiaires.
  
• Déploiement de la proactivité : Les équipes osent prendre des initiatives.
  
• Attractivité de l’entreprise : Un environnement valorisant qui attire de nouveaux collaborateurs.
  
• Gestion des plannings optimisée : Une organisation adaptée aux contraintes individuelles et collectives.

“Les prises de décisions ne sont plus descendantes, mais collaboratives. On trouve une efficacité et un but aujourd’hui.”

Collectif autonome : 3 exemples concrets 

Pour mieux comprendre l’impact de la transition vers un modèle collectif autogéré, il est essentiel de se pencher sur des témoignages concrets. Ces retours d’expérience montrent non seulement les résultats positifs au sein des équipes, mais également les nouvelles pratiques mises en place et les bénéfices générés pour les membres des équipes ainsi que pour leurs bénéficiaires. 

La gestion des plannings et leur révision collaborative 

L’expérience menée avec les équipes du SSIAD a montré qu’en impliquant directement les équipes dans la construction de leurs plannings, des ajustements efficaces ont été réalisés, avec une meilleure prise en compte des besoins individuels et collectifs.

Les équipes ont été amenées à exprimer leurs préférences et leurs contraintes, notamment après les week-ends ou en fonction de leur rythme personnel. Cette démarche a été réalisée grâce à des outils collaboratifs comme un tableau mural ou des discussions en groupe, générant des solutions adaptées à chacun.

“Grâce à cette approche collaborative, les équipes se sont senties écoutées et respectées dans leurs besoins. Ce changement dans la gestion des plannings a renforcé la confiance et l’autonomie au sein de l’équipe.”

Cette pratique illustre parfaitement comment la confiance et la volonté de co-construction peuvent transformer une habitude en une dynamique collective positive.

Passer du consensus au consentement dans le processus de prise de décision

Un élément clé dans cette transformation est la révision des pratiques décisionnelles, notamment en passant du consensus au consentement. Cette différence est fondamentale pour créer un environnement collaboratif où chacun peut s’exprimer librement.

• Le consensus suppose que tous les membres sont d’accord avec une décision, ce qui peut parfois mener à des blocages ou à un statu quo.
  
• Le consentement, quant à lui, repose sur l’idée que chaque voix peut être entendue, mais que la décision est prise lorsque la majorité est d’accord, sans nécessité que tous soient parfaitement alignés.

Ce changement permet de mieux prendre en compte la diversité des opinions et d’éviter l’enlisement dans des discussions interminables. Cette notion a été un levier important dans la dynamique de transformation observée dans l’équipe du SSIAD dans les Pays de la Loire.

La gestion des plannings est une illustration parfaite du passage du consensus au consentement. 

Création d’une gazette 

Autre exemple, la création d’une gazette interne. Cet outil, à la fois simple et innovant, a permis de renforcer les liens entre les soignants et les bénéficiaires tout en améliorant la communication interne.

“Nous avons créé une gazette où les équipes partagent des informations sur la vie au sein du SSIAD, des témoignages des bénéficiaires, et des sujets variés. Cela a permis de renforcer la communication et d’offrir aux bénéficiaires un suivi plus transparent sur leurs soins.”

Les bénéfices : 

• Partage d’informations clés : La gazette sert de plateforme pour diffuser des informations sur la vie du SSIAD, des retours d’expérience, des changements organisationnels, ou encore des anecdotes du quotidien des équipes.
  
• Renforce le lien avec les bénéficiaires : Elle inclut des témoignages ou des récits concernant les soins, offrant une transparence qui favorise la confiance.
  
• Crée une dynamique d’équipe : Chaque membre a la possibilité de contribuer, ce qui renforce le sentiment d’appartenance et valorise la créativité collective.
  
• Lutte contre l’isolement : La gazette sert également à maintenir un lien fort entre les soignants travaillant sur le terrain et ceux présents dans les locaux ainsi que pour les bénéficiaires.

Les points de vigilance pour une transition d’autogestion réussie

La mise en place d’un modèle collaboratif et responsabilisant, bien que porteuse de nombreux avantages, exige une attention particulière sur certains points de vigilance. Une communication claire, une gestion de la confiance et une reconnaissance des talents moteurs sont essentielles :

• Communiquer tout au long du processus : Une communication transparente et régulière avec les équipes est indispensable pour expliquer les objectifs, répondre aux interrogations et rassurer face au changement.
  
• Donner du temps au temps : La transformation culturelle est un cheminement. Il faut accepter que les résultats prennent du temps et respecter le rythme d’adaptation de chaque membre de l’équipe.
  
• Cultiver la confiance : Offrir un cadre où les équipes se sentent en sécurité pour exprimer leurs idées, expérimenter et apprendre de leurs erreurs est un pilier de succès.
  
• Identifier les profils moteurs : Repérer et faire participer un peu plus, au démarrage,  les collaborateurs qui incarnent les valeurs de ce changement permet de créer une dynamique positive et ainsi d’entrainer le reste de l’équipe.

Ces points de vigilance permettent de naviguer avec succès dans la complexité d’une transition organisationnelle tout en renforçant la cohésion et l’engagement des équipes.

“Adapter l’approche et la méthode au contexte, accepter de lâcher prise et faire des erreurs pour apprendre”

La transition vers une organisation responsabilisante et le passage en équipes autonomes est un processus complexe, marqué par plusieurs contraintes organisationnelles et humaines. 

Toutefois, avec une approche adaptée et des leviers bien identifiés comme la confiance, le temps et l’utilisation d’outils collaboratifs, ces obstacles ont pu être surmontés. 

La réussite de cette démarche repose sur :

• La construction d’un climat de confiance entre les membres des équipes,
• La reconnaissance que le changement est un processus long qui demande du temps,
• L’importance de s’appuyer sur des pratiques et des outils adaptés pour faciliter l’adaptation.

Plutôt qu’un simple mode de fonctionnement, l’autonomie est un véritable levier de performance, d’innovation et de collaboration, favorisant l’intelligence collective et l’adaptabilité dans un environnement en constante évolution.

Ces leviers ont permis de transformer les craintes en opportunités et de renforcer la dynamique collective au sein des équipes de VYV3, pour créer un environnement plus responsable, inclusif et collaboratif. 

Vous souhaitez faire évoluer votre organisation vers un modèle plus responsabilisant et collaboratif ?