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Une stratégie d’entreprise est une attribution de différentes ressources, engageant votre organisation dans le long terme pour qu’elle puisse performer durablement. Concrètement, avoir une stratégie d’entreprise consiste à faire des choix éclairés. Choisir ce que l’on fera le mieux à l’envers de ce que l’on ne fera pas, parce que l’on considère le faire moins bien.
Peut-être avez-vous déjà vu une présentation PowerPoint intitulé “notre stratégie d’entreprise” présentée de manière captivante lors d’un séminaire d’équipe ou alors, il est probable que vous la croisiez tous les matins dans le hall d’accueil de votre entreprise ?
Pourtant, en dépit de ce titre, ces plans stratégiques ne sont pas votre stratégie. Ils ne sont qu’un projet, une esquisse, une vision.
Richard Rumelt, professeur à l’université de Californie à Los Angeles, souligne qu’en réalité, la plupart des entreprises, surtout les plus grandes, ne possèdent pas de stratégie. Elles se perdent entre de multiples projets et initiatives, créant une illusion de progrès général plutôt que de concentrer efficacement leurs ressources de manière cohérente.
De plus, des études montrent que les ¾ des PME n’ont en réalité aucune stratégie à long terme.
Comment passer de cette vision à l’action ?
Qu’est-ce qu’une stratégie d’entreprise ?
Par définition, la stratégie d’une entreprise consiste à définir ses objectifs et ses finalités et de déterminer toutes les actions à mettre en place pour les atteindre.
Pour Alfred Chandler, historien de l’économie américaine, « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs ». Une définition qu’il a proposée en 1962 et qui n’a pas bougé d’un poil.
La stratégie permet de savoir où l’entreprise veut aller et comment on compte y arriver. Ainsi, les dirigeants sont en capacités de prendre les bonnes décisions et d’optimiser l’ensemble des ressources à sa disposition.
Très théorique, n’est-ce pas ?
Maintenant, si on vous demandait de prendre une feuille de papier et de noter quels sont les mots clés qui vous viennent à l’esprit quand on évoque le terme de stratégie d’entreprise ?
De notre côté, nous avons aussi fait l’exercice et le premier mot qui nous vient en tête est l’idée de long terme.
En effet, la démarche stratégique portera sur l’avenir de l’entreprise et il convient de définir ce que signifie le long terme d’une organisation à l’autre parce que bien sûr cela peut tout à fait varier.
Une deuxième notion importante peut être l’idée de plans. La stratégie effectivement est un schéma directeur, une direction qui peut s’appliquer aussi bien aux grandes entreprises qu’aux PME, aux entreprises privées ou aux administrations publiques.
En troisième mot intéressant, on pourrait aborder l’idée de vision, une vision stratégique. Vers où va-t-on ? Cette vision stratégique sera déclinée en différents objectifs stratégiques généralement plus quantifiables qui vont s’adresser aux différentes parties prenantes de l’entreprise, à ses différents départements, etc.
Enfin, la stratégie est aussi une question métier et de ressources. Que faisons-nous et comment le faisons-nous ? C’est ce que l’on va qualifier de missions stratégiques.
La stratégie est en quelque sorte une boussole et doit vous permettre à l’organisation de maintenir le cap dans un environnement toujours plus compliqué et incertain.
Définir une stratégie d’entreprise n’est pas l’apanage des plus grands. Quelle que soit la taille de l’entreprise, la stratégie est un outil essentiel pour relever les défis, ajuster les activités selon les besoins, et saisir les opportunités du marché. Elle aligne les énergies et les ressources, renforçant la cohérence et l’engagement autour d’un objectif commun.
Des pratiques à impact pour transformer durablement votre organisation.
Définir une stratégie d’entreprise, vision, valeurs et mission
“Une vision sans action n’est qu’un rêve ; de l’action sans vision ne fait que passer le temps ; la vision conjuguée à l’action peut changer le monde.”
Joel Barker
La stratégie est souvent le chaînon manquant entre la vision et l’opérationnel. C’est d’ailleurs ce qui la rend si importante.
Diagnostic stratégique, mission, vision, valeurs, plan d’action… Avant de passer directement à l’action, il est important de faire un point sur ses différents fondements.
Le diagnostic stratégique
Avant d’établir une stratégie d’entreprise, il faut réaliser un diagnostic stratégique. Une analyse à la fois externe pour bien comprendre l’environnement dans lequel se situe l’entreprise, mais également des analyses internes pour repérer ses forces et faiblesses. En résumé, il s’agit de dresser un état des lieux interne et externe de votre activité.
Ces études permettent à l’entreprise d’élaborer une stratégie cohérente et en adéquation avec son environnement.
La mission de l’entreprise
La mission de votre entreprise doit s’aligner à votre raison d’être, à votre WHY.
Pourquoi votre entreprise existe-t-elle ?
Que proposez-vous ?
À qui ?
Quelle contribution apportez-vous ?
La vision de l’entreprise
La vision de votre entreprise correspond à vos objectifs longs termes.
Que voulez-vous que votre entreprise devienne dans 3,5,10 ans ?
Les valeurs de votre entreprise
Les valeurs de votre entreprise se basent sur les principes qui guident les comportements de chaque personne qui la compose et qui forgent votre identité.
Le plan d’action
Le plan d’action explique comment votre organisation compte atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée. Des actions à mettre en œuvre, des ressources, des compétences, une période donnée et des indicateurs de suivi sont associés à chaque action.
Il est important de ne pas confondre la mission d’une entreprise, le “quoi”, qui est en général pertinent au fil du temps, et la stratégie, le “comment” qui doit être nécessairement plus précise.
Votre stratégie en 3 questions
Trois questions clés doivent faire partie de votre réflexion dans l’élaboration de votre mission stratégique :
- À quels besoins répondez-vous chez vos clients ?
Identifiez les besoins spécifiques auxquels votre entreprise répond. Que ce soit des besoins fonctionnels, émotionnels ou autres, comprenez comment vous comblez les attentes de vos clients.
- Comment ces besoins sont-ils satisfaits en termes de technologies, de ressources, de processus utilisés pour fournir tels produits ou tels services ?
Décrivez les moyens que votre entreprise utilise pour satisfaire les besoins identifiés. Cela peut inclure les technologies employées, les ressources mobilisées, et les processus mis en place.
- Quelles valeurs privilégiez-vous au sein de votre entreprise ?
Identifiez les valeurs fondamentales qui guident les actions de votre entreprise. Ces valeurs peuvent concerner l’intégrité, l’innovation, la durabilité, ou d’autres principes qui sont au cœur de votre identité organisationnelle.
En résumé, définir votre mission stratégique implique une compréhension profonde de votre identité, de vos activités indispensables, des besoins que vous comblez chez vos clients, des moyens que vous utilisez, et des valeurs qui guident votre entreprise. Une mission claire et bien définie servira de fondement solide pour orienter vos actions stratégiques.
Pourquoi Mettre en place une stratégie d’entreprise ?
Est-ce utile d’élaborer une stratégie d’entreprise ?
Oui, mettre en place une stratégie d’entreprise est essentiel pour la réussite et la croissance de toute organisation.
Une stratégie d’entreprise consiste à établir des objectifs clairs et à déterminer une vision à long terme pour l’entreprise, en identifiant les actions nécessaires pour atteindre ces objectifs.
Cela demande une analyse approfondie de l’environnement concurrentiel, du positionnement de l’entreprise sur le marché, de ses forces et faiblesses internes, ainsi que des opportunités et menaces externes. Nous verrons les différents outils stratégiques qui le permettent dans une autre partie de cet article.
Une stratégie d’entreprise permet de définir une direction stratégique pour l’entreprise, en identifiant les segments de marché à cibler, les avantages concurrentiels à mettre en avant, les canaux de distribution à utiliser et les actions marketing à entreprendre.
Elle permet également de déterminer les leviers stratégiques à utiliser pour atteindre les objectifs fixés, que ce soit à travers une stratégie commerciale, une stratégie marketing, une stratégie digitale, une stratégie de communication, ou encore une stratégie de contenu.
Stratégie d’entreprise : océan rouge ou océan bleu ?
Dans le domaine de la stratégie d’entreprise, il y a un précepte clé, il faut bien choisir son champ de bataille.
Stratégie océan bleu face à la stratégie océan rouge, un concept créé par des chercheurs en management, W. Chan Kim et Renée Mauborgne.
La stratégie de l’océan rouge
La plupart des entreprises sont dans un management stratégique de l’océan rouge, où la compétition fait rage, où la guerre des prix est décisive et l’avantage concurrentiel primordial.
C’est l’approche traditionnelle de la stratégie ou les entreprises évoluent dans un environnement fortement concurrentiel dans lequel les règles du jeu sont déjà définies :
- La place des acteurs sur le marché, qu’il s’agisse des clients, des fournisseurs, des partenaires, des prescripteurs, est connue ;
- La demande est déjà créée ;
- Les offres de prix sont fixés ;
- Le marché est saturé.
Dans cet univers, les entreprises s’affrontent donc en ayant recours à des stratégies de domination par les coûts ou à des stratégies de différenciation pour tenter de toujours plus gagner des parts de marché. Dans cette situation d’hyper compétition, l’innovation et la créativité sont très souvent mises de côté. L’industrie automobile en est le parfait exemple, avec une forte rivalité concurrentielle marquée bien souvent par le développement des acquisitions et des alliances entre fabricants.
La stratégie de l’océan bleu
Face à l’impitoyable océan rouge, il y a la stratégie de l’océan bleu qui relève cette fois-ci d’une tout autre logique. Avec cette méthode, les entreprises ont une réelle volonté de se différencier, d’innover et de proposer des services ou produits plus profitables à leurs clients et utilisateurs.
Et tout ceci, dans un marché peu ou pas concurrentiel.
C’est le cas du Cirque du Soleil. Cette compagnie de cirque s’est démarquée dès son lancement grâce à ses spectacles sans animaux sauvages (une innovation dans les années 80), avec des représentations uniquement basées sur les artistes, inspirées du monde du théâtre. La compagnie a su tirer son épingle du jeu en étant la seule à proposer un tel spectacle.
Les outils pour votre démarche stratégique
Qui dit “démarche stratégique”, dit “outils”.
La finalité de ces outils d’analyse stratégique est d’aider les entreprises dans leur réflexion tactique. Chacun d’entre eux trouve son utilité dans un contexte et avec des problématiques bien particulières et identifiées. Surtout dans un contexte “VUCA”, un environnement en constante évolution, volatile, complexe et ambigu.
Analyse PESTEL, outils d’analyse de la capacité stratégique, matrices stratégiques (ADL, BCG …), outils de diagnostic swot… Il existe de nombreux outils pour vous aider dans votre volonté de définir une démarche stratégique.
Voici les 3 principaux.
L’analyse PESTEL
L’analyse PESTEL explore 6 facteurs macro-environnementaux qui peuvent avoir une influence sur l’entreprise.
Les 6 facteurs externes sont :
Politique : les décisions prises par les gouvernements nationaux et les instances internationales, telles que l’Union européenne et l’OMC, établissant de nouvelles lois ou normes.
Économique : la santé économique globale, incluant les taux de croissance, la confiance des consommateurs et l’inflation, façonnant des tendances en matière de niveaux de consommation.
Socioculturelle : les changements de la population et ses caractéristiques, y compris la démographie, la répartition par âge et les comportements socioculturels émergents, conduisant à de nouveaux modèles d’achat.
Technologique : les avancées technologiques et les innovations qui remettent en question l’expertise technique des acteurs existants ou créent de nouvelles opportunités.
Environnementale : les réglementations et contraintes écologiques, ainsi que les nouvelles normes dictées par les positions en matière de durabilité.
Légale : l’évolution des cadres réglementaires et législatifs, tels que le droit du travail et le droit commercial, impactant divers aspects et pouvant potentiellement entraîner des charges supplémentaires, des complexités administratives, un accès restreint au marché, etc.
L’analyse SWOT
Dans le monde des outils et des méthodes de démarche stratégique, la matrice SWOT est la plus connue et la plus utilisée. Elle complète parfaitement l’analyse PESTEL.
SWOT (Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats) est un acronyme anglais qui signifie : Forces – Faiblesses – Opportunités – Risques. Cet outil présente un diagnostic de la situation actuelle d’une entreprise et, réalisé de la façon la plus exhaustive possible.
Forces : les domaines dans lesquels vous êtes objectivement meilleur que la moyenne des autres acteurs de votre secteur. Vos forces peuvent être constituées de savoir-faire, de brevets technologiques ou tout autre avantage qui vous donne une avance.
Faiblesses : les domaines d’activité dans lesquels vous êtes objectivement moins bon que vos concurrents. Lacunes, manquements, limites de ressources, etc.
L’analyse de vos forces et faiblesses constitue les facteurs internes de votre activité.
Maintenant, passons à l’analyse des facteurs externes.
Opportunités : les leviers extérieurs sur lesquels vous vous appuyez pour obtenir un avantage ou une nouvelle perspective de croissance. Cela peut être l’ouverture d’un nouveau marché par exemple.
Risques : les menaces externes qui pèsent sur votre croissance ou même l’intégrité de votre activité. Par exemple de nouvelles réglementations, des évolutions technologiques ou tout simplement, la présence de nouveaux concurrents.
L’analyse SWOT permet de définir les facteurs clés de succès et de prendre des décisions stratégiques éclairées.
Les 5 forces de Porter
Michael Porter, économiste et auteur américain, a créé un modèle qui redéfini la notion de marché concurrentiel. Il s’appuie sur 5 forces qui influent directement sur votre activité.
- Le pouvoir de négociation des clients : plus ou moins important selon leur nombre et leur force respective.
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs : il varie aussi selon leur nombre, mais également s’ils possèdent un savoir-faire unique ou s’il existe une autre offre similaire.
- La menace des produits de substitution : ce sont les alternatives à vos offres et vos services. Comme l’entreprise Uber qui se substitue aux compagnies de taxis traditionnelles.
- Le risque de nouveaux entrants sur le marché : c’est l’arrivée d’un nouveau concurrent, à l’instar de Tesla dans le marché automobile.
- L’intensité de la rivalité entre les concurrents : plus cette rivalité est vive, plus le marché est difficile.
On parle aussi d’une 6ᵉ force définie par les normes, les règles et la législation qui peuvent influence votre secteur économique.
L’évaluation de la structure de ces forces va vous permettre de définir vos grands axes stratégiques pour ensuite fixer des objectifs éclairés.
Bien qu’il existe aujourd’hui de nombreux outils d’aide à la décision stratégique, ces trois outils vous permettront de poser les bases de votre stratégie d’entreprise.
Pour conclure, c’est parce que l’avenir est imprévisible que l’on doit placer sa réflexion stratégique dans le cadre d’une vision d’avenir. Pour vous conduire au succès, votre stratégie n’a pas nécessairement besoin d’être originale ou innovante. Elle a juste besoin d’exister.
Et non, ce ne sont pas les dirigeants qui font la stratégie de leur entreprise, ceux qui font d’abord exister la stratégie, ce sont les salariés, par leurs actions et leurs décisions quotidiennes. 😉
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