Formation : se réunir autrement

Formation : se réunir autrement

Périmètre du projet

Formation de 12 managers de la Carsat Normandie sur les réunions.

  • Durée du projet : 1 journée de formation
  • Services concernés : managers de différents services
  • Nombre de collaborateurs concernés : 12

Contexte

Dans le cadre du déploiement de nouvelles pratiques managériales, la CARSAT Normandie a identifié les réunions comme un sujet clé d’amélioration des pratiques.

Ce qu’a permis notre intervention

  • Expérimenter des nouveaux outils et méthodes d’animation à réutiliser avec ses équipes ;
  • Prendre de la hauteur sur ses modes de fonctionnement pour identifier les axes de progression ;
  • S’inspirer par du BENCHMARK de bonnes pratiques grâce à des exemples d’autres organisations ;
  • Déployer un guide des bonnes pratiques en réunions pour la CARSAT Normandie.

Découvrez aussi notre formation : Les réunions à distance

Ils en parlent mieux que nous

“Prendre un pas de côté sur son quotidien pour expérimenter et implémenter de nouvelles façons de se réunir a été très bénéfique.”

Aurélie Quelennec – Responsable Formation
Déployer et pérenniser le télétravail

Déployer et pérenniser le télétravail

Le télétravail ne s’improvise pas ! On ne peut pas dire à ses collaborateurs « demain, tout le monde télétravaille ! » sans avoir mis en place un certain nombre d’étapes en amont et réfléchi aux impacts sur l’organisation quotidienne de votre entreprise.

Le télétravail est une nouvelle forme de collaboration entre une entreprise et ses salariés. Comme avec tout ce qui est nouveau, il convient de procéder de manière réfléchie. Le télétravail bouleverse nos manières de travailler en nous permettant d’effectuer nos missions depuis notre domicile, dans un espace de coworking, lorsque l’on est en déplacement …

Télétravail : pas de recette magique !

Le premier point à avoir à l’esprit lorsque l’on s’engage dans une démarche de déploiement du télétravail est le suivant : un copier-coller de ce qu’a fait une autre entreprise risque de ne pas fonctionner dans votre entreprise. En effet, chaque entreprise est unique du fait de ses métiers, ses process, ses manières de travailler, son histoire et les Hommes qui la compose.

Les bonnes pratiques pour déployer le télétravail

Même s’il n’est pas possible de copier-coller ce que fait le voisin, on peut se reposer sur un ensemble de bonnes pratiques pour se poser les bonnes questions dans votre process de mise en place du télétravail.

La clef de voûte d’un projet réussi de mise en place du télétravail réside dans l’engagement des parties prenantes. En effet, vous aurez beau élaborer un plan de déploiement du télétravail pendant des mois en pensant tous les moindres détails, si à aucun moment vous ne consultez vos collaborateurs, le système mis en place peut être très éloigné de leurs besoins réels.

Pour éviter ce type d’écueils, une des clés est de s’inspirer de la méthodologie du design thinking.

Engager ses collaborateurs grâce à la mise en place du télétravail

De manière assez simple, le design thinking c’est une méthodologie centrée sur l’utilisateur (dans le cas du télétravail, les utilisateurs = les collaborateurs). Cette approche permet de se placer dans une logique de co-construction grâce au dialogue constant entre porteurs de projet et « utilisateurs ». Pour comprendre au mieux le besoin, le design thinking alterne phase d’écoute (empathie), de créativité, de déploiement itératif (on teste et on ajuste).

On peut par exemple réaliser des ateliers collaboratifs à destination des collaborateurs pour les inviter à s’exprimer et à réfléchir à leur besoin.

L’avantage le plus parlant de cette méthode dans le cadre du déploiement du télétravail est que cela permet d’identifier de potentiels freins existants, mais aussi et surtout de répondre à des besoins qui ne sont pas forcément explicités naturellement par les « utilisateurs » !

Cette première phase d’expérimentation permet de se placer au plus proche des besoins de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

Un exemple concret : ESPACIL

ESPACIL HABITAT à récemment lancé une démarche participative sur la thématique du télétravail. Or aujourd’hui le télétravail se déploie de plus en plus sans forcément creuser les besoins utilisateurs.

La vraie question à notre sens est de s’intéresser aux fonctionnements des équipes pour que cette forme de travail réponde à un besoin.

Mais comment le design thinking s’utilise dans une démarche comme celle-ci ?

Pour répondre à cette question, nous nous arrêterons sur les deux premières étapes qui doivent représenter 70-80% du travail : une phase d’écoute et d’empathie pour comprendre le besoin puis une phase de définition des axes prioritaires en fonction des besoins qui ont émergé lors de la première phase.

Qu’est-ce que l’empathie vient faire là-dedans ?

Il est essentiel, quel que soit la démarche d’avoir une phase d’empathie et donc de se mettre à la place de. Comment voulez-vous déployer le télétravail de manière pérenne si la DRH ou la direction juridique prend ses décisions depuis sa tour d’ivoire sans questionner les pratiques, les méthodes de travail, les craintes, les envies, les bénéfices, les contraintes …

Vous risqueriez de déployer un accord télétravail qui serait alors contre-productif, car incompris et vécu comme étant imposé.

L’une des stratégies possibles et choisie par ESPACIL a été de rassembler les différentes parties prenantes pour comprendre le fonctionnement des uns et des autres, faire ressortir les points qui nécessitaient le plus de réflexion, mais surtout, surtout construire une organisation de cette forme de travail répondant aux besoins de l’entreprise et des collaborateurs.

Comment cela s’est-il passé concrètement ?

60 collaborateurs par session de 15 personnes ont travaillé ensemble pendant deux jours. Deux jours pendant lesquels, des membres du COMEX aux représentants du personnel en passant par les managers et certains collaborateurs du groupe QVT ont pu échanger, partager leurs points de vue, leurs craintes, les bénéfices attendus

Dans ce cas précis, les ateliers ont été basés sur notre jeu collaboratif « 30 jours pour télétravailler » afin de faciliter les temps d’échange.

Les bénéfices retirés ont été nombreux lors de cette phase d’écoute :

  • Les collaborateurs ont été impliqués et écoutés ;
  • Ils ont participé à l’élaboration de l’évolution des méthodes de travail au sein de leur organisation ;
  • Ils ont pu se mettre « à la place de » et comprendre les points de vue qui n’étaient pas les leurs : « je comprends le point de vue de mon manager désormais » (et inversement !) ;
  • Avoir un effet miroir entre pairs pour faire évoluer les pratiques.

Définition des axes prioritaires

Une fois la phase d’écoute et d’empathie effectuée, vient alors la définition des axes prioritaires.

Ce moment stratégique dans la gestion des projets devient tellement plus facile et évident lorsque l’ensemble des parties prenantes ont pu échanger entre eux. Tellement plus facile puisque les participants ont exprimé les irritants et les enjeux en fonction de leur travail.

En partant de cela, il s’agit ensuite de définir les grandes lignes de chaque axe de travail retenu.

Vient alors la question de la définition des périmètres :

  • Que faut-il cadrer de manière globale dans un accord collectif et d’entreprise ?
  • Que faut-il laisser avec une certaine souplesse pour que chaque équipe / département l’adapte en fonction de ses pratiques et de son organisation du travail ?

Une fois que vous avez répondu à ces questions, vous n’avez plus qu’à formaliser les modalités de déploiement du télétravail et les communiquer à l’ensemble de vos collaborateurs. Le déploiement sera fortement facilité par le fait que nombre de collaborateurs auront été impliqués dans le processus de construction des modalités de déploiement.

Co-construire un accord collectif télétravail

Co-construire un accord collectif télétravail

Le cadre du projet

Nous avons été sollicités par La France Mutualiste pour un projet en deux phases :

  1. Engager managers et collaborateurs dans la co-construction de l’accord collectif télétravail ;
  2. Déployer le télétravail de manière efficace et pérenne auprès de 440 collaborateurs et managers.

Tout cela en répondant à l’objectif de la démarche : améliorer la qualité de vie au travail grâce à la flexibilité, organiser les temps individuels et les temps collectifs et contribuer à l’excellence opérationnelle et à l’innovation. Confiance, autonomie et responsabilisation sont les principes fondamentaux sur lesquels repose ce mode d’organisation. Retour sur cette démarche collaborative d’accompagnement pour faciliter le déploiement du télétravail.

Créer des espaces de dialogue

Le premier temps de notre intervention a consisté en un travail de sensibilisation aux enjeux du télétravail auprès d’un groupe de 50 collaborateurs et managers. L’objectif étant de pouvoir créer des espaces de dialogue et d’échange sur le sujet avant de commencer à construire l’accord collectif d’entreprise.

Pour ce faire, nous avons organisé des ateliers construits autour de l’utilisation de notre jeu « 30 jours pour télétravailler ». C’est un jeu de plateau collaboratif qui permet d’abord la pratique et la culture du télétravail de manière individuelle et collective.

L’approche ludopédagogique associée à des techniques de facilitation en intelligence collective permet d’engager les équipes au cœur d’une réflexion et d’une acculturation collective. Cette démarche a pour résultat de permettre d’échanger pour arriver à dessiner les contours du cadre et de la mise en œuvre du télétravail. Le jeu permet de recueillir les craintes, d’identifier les freins éventuels, mais aussi et surtout l’expression et la collecte des besoins et attentes des collaborateurs et managers.

En parallèle, une expérimentation du télétravail a été initiée auprès d’un groupe projet pour « tester » la pratique du télétravail et pouvoir bénéficier de retours d’expériences concrets sur le sujet pour se placer dans une démarche d’amélioration continue.

Découvrez aussi notre formation : Mieux télétravailler

Co-construire la charte télétravail

Grâce au travail réalisé lors des sessions autour du jeu et aux retours d’expériences du groupe pilote de télétravailleurs, l’étape suivante de notre accompagnement a consisté en la formalisation d’un accord collectif d’entreprise. Sur la base des données recueillies avec « 30 jours pour télétravailler », nous avons accompagné un groupe de travail constitué de volontaires vers la formalisation de l’accord collectif. Ce groupe rassemblait 16 collaborateurs et 16 managers avec une volonté de représentativité de l’ensemble des équipes.

Au sein de ce groupe, nous avons organisé 2 sessions de co-construction à destination des collaborateurs et des managers. En parallèle, nous avons fait le même travail avec les syndicats.

« Bonne animation. Belle écoute. Manière agréable et constructive de susciter, plus que je ne l’aurais cru, les échanges et le débat, de challenger les idées reçues, de laisser s’exprimer perceptions et appréhensions, de faire remonter les points positifs et négatifs et d’envisager et co-construire ainsi un cadre efficace. »

Nabila Ait Samadi, Responsable animation et conduite du changement

Résultat ? Une charte co-construite répondant aux besoins exprimés par l’ensemble des parties prenantes internes de l’entreprise et validée dans sa première version formalisée ! Les différentes sessions de co-construction ont également permis d’aboutir à des guides de fonctionnement du télétravail à destination des managers et des collaborateurs.

Ateliers Workplace Game

Ateliers Workplace Game

Le cadre du projet

  • Durée du projet : 1 an
  • Nombre de collaborateurs concernés : 400 et 60 managers

Les avantages de la ludopédagogie

La Ludopédagogie : un atout managérial indéniable ! De par son côté ludique, le jeu permet d’aborder des sujets de fond avec plus de légèreté dans l’approche utilisée. Cette légèreté favorise le dialogue et les échanges entre participants. Les sujets sont ensuite abordés de manière collective et approfondie.

Le jeu que nous utilisons pour aborder cette thématique des espaces de travail est le « Workplace Game ». C’est un serious game managérial développé par le Center for People and Buildings, un organisme de recherche indépendant des Pays-Bas. L’outil est développé par des chercheurs qui étudient notamment les relations entre les collaborateurs, les espaces de travail et le travail en lui-même.

Parmi ses avantages, le Workplace Game est un jeu qui permet une forte adaptabilité au contexte : on peut sélectionner les thèmes de réflexion à aborder en fonction des besoins identifiés en amont. On peut utiliser ce jeu dans différents contextes :

  • Phase de conception d’un nouvel espace (pour identifier les besoins et les souhaits des collaborateurs) ;
  • Avant un déménagement vers un nouvel espace : permet de faire découvrir aux collaborateurs les changements liés au changement d’espace et les éventuels impacts que cela peut avoir sur leur quotidien ;
  • On peut aussi l’utiliser en dehors de ces changements majeurs ! Le jeu peut être un outil au service d’une vie de bureau apaisée en permettant d’aborder les points de friction liés à des usages comportementaux des espaces de travail.

Autre point notable, ce n’est pas un jeu qui « prend parti ». Le jeu ne peut pas être utilisé pour faire adhérer les participants à un projet d’aménagement d’espaces de travail déjà conçus ! C’est un outil qui a pour objectif de susciter le dialogue entre les participants. Le fait d’utiliser un outil « léger » dans sa forme permet de recueillir les points de vue des collaborateurs et d’améliorer la cohésion d’équipe via les échanges suscités.

Dans cet article, nous aborderons le thème de l’appropriation des espaces de travail par le jeu via des exemples concrets d’interventions que nous avons pu réaliser : notamment au sein d’ORANGE et de SHAM.

Accompagner les managers et les collaborateurs dans l’appropriation de nouveaux espaces de travail

Sur plus d’un an, entre juin 2017 et juin 2018, nous avons eu l’occasion d’accompagner l’entreprise Relyens (ex SHAM) à l’occasion d’un déménagement. Plusieurs objectifs étaient poursuivis par notre accompagnement :

  • Faciliter l’appropriation d’un nouvel environnement de travail (spatial et digital) et en faire un vecteur du développement de nouveaux usages et modes de travail ;
  • Plus largement, saisir l’opportunité des nouveaux aménagements pour favoriser le développement du « manager autrement » ;
  • Définir et faire émerger des règles de vie propres aux collectifs de travail SHAM ;
  • Expérimenter le travail en mode participatif.

Notre intervention a débuté par un accompagnement du CODIR et du service RH sur la transformation des modes de travail. En parallèle, nous avons animé des ateliers managers pour favoriser l’appropriation des nouveaux espaces et faire en sorte que ces derniers répondent aux besoins métiers.

« Ces ateliers nous permettent de nous tenir à jour sur les pratiques managériales qui évoluent
Cela nous permet de mettre en place une philosophie d’agitateur interne, ça me plait ! »

Enfin, pour définir les règles de vie et d’usages des espaces de travail, nous avons mis en place des ateliers collaboratifs avec le Workplace Game à destination de l’ensemble des collaborateurs.

« C’est super, ça ouvre l’esprit !
Sous l’air de questions anodines, il y a du sens.
Cela nous permet de réaliser que nous avons des perceptions différentes et que la clé est de se dire les choses. »

Ce sont plus de 400 collaborateurs dont 60 managers que nous avons accompagnés au total !

Atelier de définition partagée des valeurs

Atelier de définition partagée des valeurs

Valeurs, vision, raison d’être … Autant de mots qui renvoient à des réalités différentes au sein des entreprises. Dans le même temps, définir ses valeurs est devenu un passage obligé dans la majorité des organisations. Malheureusement, bien souvent, les valeurs sont définies uniquement dans le but de servir de vernis marketing et de renforcer l’attractivité de l’entreprise auprès des candidats. On se limite à décorer les murs de l’open-space et de salles de réunions en affichant « Bienveillance » ; « Humilité » ; « Éthique » … Et pourtant ! Mettre des mots sur les valeurs qui animent une entreprise c’est faire l’effort de chercher ce qui est au cœur de l’identité de celle-ci. À première vue, les valeurs sont des concepts abstraits. Pourtant, elles doivent se manifester de manière concrète dans la vie de la structure.

On vous explique pourquoi il peut être pertinent de se pencher sur ce travail de définition de vos valeurs et on vous montre comment il est possible de s’engager dans une démarche similaire.

Les valeurs : l’essence de votre organisation

Lorsque vous décidez de vous lancer dans une démarche de définition des valeurs qui animent votre entreprise et vos collaborateurs, c’est une décision importante. Par conséquent, vous ne devez pas prendre ce que cela implique à la légère.

En effet, les valeurs que vous définissez en interne vont être d’une part le miroir de votre culture d’entreprise à l’extérieur. D’autre part, elles vont être un facilitateur des relations interpersonnelles et des manières de travailler. Il est important d’avoir conscience de ce second point. Trop souvent, les valeurs restent perçues comme un argument de marketing-communication au service de votre marque employeur et donc de votre attractivité. Définir des valeurs et les mettre en avant uniquement dans cette perspective peut mener à l’effet inverse de celui qui est recherché ! On peut faire illusion un temps pour un public extérieur. Mais si ce que vous prônez à l’extérieur (ex : bienveillance) est à mille lieues de la réalité interne et quotidienne de votre organisation, cela va amener à des collaborateurs désengagés activement.

De même, à quoi bon renforcer votre attractivité sur de fausses promesses ? Un candidat attiré par de fausses valeurs d’entreprises lors de son processus de recrutement se sentira déçu et trahi lors de ses premiers moments dans l’entreprise et risquera fort de rompre sa période d’essai. Une organisation doit incarner les valeurs qu’elle porte.

L’effort qui est fait pour la définition du système de valeurs de votre organisation doit être fait pour et avec vos collaborateurs avant d’être fait pour votre marque employeur. Dans tous les cas, si le travail est fait en étant fidèle à votre réalité, des retours positifs arriveront : les valeurs sont un moyen et non une fin en soi.

Dans tous les cas, les valeurs d’une entreprise doivent être assez concrètes pour réunir et rassembler vos collaborateurs autour de celles-ci au quotidien.

La co-construction des valeurs au cœur de la démarche

Par définition, chaque entreprise est singulière et possède ses propres métiers, ses manières de les pratiquer, son histoire, ses dirigeants … Pour ces raisons, et surtout pour un travail aussi délicat que celui qui consiste à définir ses valeurs, il est important d’engager l’ensemble des collaborateurs dans la démarche.

Dans le cas où les valeurs sont définies via une approche top-down, le risque d’arriver à des valeurs dans lesquels les collaborateurs ne se reconnaissent pas est élevé. L’idée est pourtant séduisante : on réfléchit de son côté à des valeurs qui nous plaisent et nous parlent particulièrement (plus simple et rapide que de consulter tout le monde) et ensuite on essaie de faire en sorte que chacun s’aligne sur ces valeurs.

Mais en faisant cela, on passe à côté d’un des avantages principaux du travail effectué sur la définition des valeurs. Celui qui permet d’engager ses collaborateurs et d’avoir une influence positive sur les relations interpersonnelles ainsi que les manières de travailler ensemble.

Les manifestations concrètes de vos valeurs

Une fois que vous avez réussi à faire le travail qui consiste à définir vos valeurs, il reste à s’assurer que vous savez comment ces dernières se manifestent de manière concrète dans votre quotidien.

Lorsque l’on se penche sur les travaux de recherche menés par la professeure américaine Mary Jo Hatch, il existe trois artefacts par lesquelles les valeurs de l’entreprise transparaissent :

  1. Les artefacts comportementaux.
    Autrement dit, toutes les normes comportementales qui sont partagées et connues des collaborateurs. Cela concerne par exemple les manières de travailler en place dans votre organisation : travail collaboratif, horaires flexibles, manière dont sont menés les recrutements, processus d’intégration … Les comportements managériaux d’une entreprise rentrent majoritairement dans cette catégorie. À un niveau plus implicite, cela inclut aussi les modes de communication de l’entreprise et donc les interactions entre les collaborateurs.
  2. Les artefacts visibles.
    Ces derniers sont les manifestations les plus explicites des valeurs de votre entreprise. Par exemple, cela peut concerner la manière dont est agencé votre espace de travail : bureaux individuels pour les managers, plateau en open-space pour les collaborateurs ou encore FlexOffice … Plus que l’aménagement, cela va aussi renvoyer à la manière dont sont décorés vos locaux et comment les collaborateurs s’approprient et utilisent les espaces.
  3. Les artefacts verbaux.
    Chaque entreprise a son propre jargon interne du fait des produits, des métiers et des Hommes qui la composent. Les mythes fondateurs de l’entreprise, l’histoire que l’on raconte autour de la création de l’entreprise font partie de ces artefacts verbaux.

Par exemple, une entreprise qui aura fait émerger les valeurs « Confiance » et « Autonomie » pourra voir ces dernières se manifester de manière concrète par la mise en place du télétravail, d’horaires flexibles et d’un mode de management responsabilisant.

Le travail que vous effectuez sur vos valeurs ne doit pas s’arrêter à des mots qui renverront une image policée vers l’extérieur ! Il est capital de mettre le doigt sur leurs manifestations concrètes dans votre quotidien.

Engager les collaborateurs dans la co-construction des valeurs 

Nous avons eu l’opportunité d’accompagner le groupe clermontois BabyMoov dans une démarche visant à la co-construction des valeurs de l’entreprise à l’initiative de la direction des ressources humaines et des associés fondateurs.

Pour la petite histoire, peu après la fondation de l’entreprise, ces derniers avaient travaillé à l’explicitation de la raison d’être de BabyMoov. Cette dernière a permis de porter et de guider de nombreux choix lors des vingt dernières années. Mais l’entreprise a évolué : ce sont aujourd’hui plus de 100 personnes qui composent les effectifs et la grande majorité d’entre eux n’étaient pas présents au moment de ce travail sur la raison d’être.

L’entreprise possède une forte culture collaborative et c’est donc assez naturellement que le « top management » a impulsé ce travail. Il y a un niveau de conscience fort sur l’importance de ce sujet. L’ambition poursuivie par ce travail était aussi de prendre soin de l’organisation interne et des Hommes qui la compose tout en posant des fondations solides pour le futur de l’organisation.

Les retours suite à cette journée « Définition des valeurs »

« Y’a pas à dire… Une journée FLEXJOB, ça change la vie ! Merci Margaux et Jean pour votre approche de “poil à gratter bienveillant »

Arnaud C.

« Merci à vous Jean et Margaux pour cette super expérience aussi enrichissante que fun ! »

Alexandra G.