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Notre tour de France des innovations managériales

Un mois, 6 entreprises, des dizaines de pratiques inspirantes découvertes. Entre septembre et octobre, nous avons accompagné plus de soixante managers du groupe AG2R La Mondiale dans un voyage de découverte à la rencontre d’entreprises de tout horizon et tout métier : Gore, Creatis, Decathlon, Oslandia

Et point marquant après ces 6 rencontres avec des entreprises innovantes dans leurs modes d’organisation : on réalise que peu importe le secteur d’activité, les métiers, les contraintes, la taille de la structure – il est possible de fonctionner différemment !

Nous mettons ici en relief quelques points que nous avons identifiés comme communs aux différentes entreprises que nous avons eu la chance de rencontrer.

 

Avoir un cap commun co-construit pour engager

Quand vous savez pourquoi vous faites les choses et qu’en plus vous avez contribué à la définition de ce pourquoi, il est plus aisé d’être engagé dans votre quotidien ! Deux des entreprises rencontrées lors de cette série de Learning Expedition ont mis en avant le travail réalisé sur l’élaboration d’une vision partagée comme un élément structurant et engageant de leurs évolutions.

 

Un élément structurant : le travail sur la vision

Au sein de Decathlon, le travail sur la vision de l’entreprise à l’horizon 2026 a été fait de manière collaborative : 23.000 collaborateurs ont contribué ! 

Cela a permis de faire remonter 5 causes qui ont ensuite été déclinées en projets opérationnels concrets. Les plus marquantes étant la cause humaine : "do what I love" (avoir des intrapreneurs dans l'esprit) et la 5ème cause “protect our playground” - engagement environnemental.

Cette vision est marquante, car co-construite et les causes qui sont remontées ont permis d'enclencher une dynamique forte en interne.

 

La transformation menée est culturelle avant d’être opérationnelle.

Chez Creatis, c’est aussi un travail sur une vision collaborative qui a été initié en 2016 et a duré 1 an. Ce projet d’élaboration d’une vision partagée est le premier axe d’une transformation plus en profondeur des méthodes et manières de travailler au sein de l’entreprise. 

L’objectif principal poursuivi était le suivant : 

  • Permettre une projection à 10 ans avec du sens, un budget et un planning.

Dès le départ, 4 principes directeurs ont permis de poser un cadre autour de l’ensemble de la démarche :

  1. Faire de Creatis une entreprise engagée ;
  2. Développer une forte culture client ;
  3. Explorer de nouveaux territoires ;
  4. Développer le mieux-vivre.

Après avoir délimité le cadre de la démarche, il a été décidé de se lancer dans différentes directions pour explorer et s’inspirer.

D’abord un focus sur l’identité de l’entreprise (“d’où l’on vient”, nos valeurs”) ; ensuite une volonté d’explorer les souffles du changement (“regarder à l’extérieur, ne pas se reposer sur l’existant, aller voir l’image qu’ont les autres de nous”) et enfin une prise en compte de l’écosystème de Creatis, des parties prenantes.

Pour témoigner de la volonté de changement effective derrière ce projet, des actions concrètes ont été initiées rapidement :

  • Un COPIL sur la base du volontariat, ouvert à tous ;
  • La mise en place d’une salle de créativité (“promesse collaborateurs”) ;
  • Une vingtaine d’ambassadeurs volontaires pour faire remonter de la donnée vers le COPIL en continu ; 
  • La création d’un Facebook interne.

L’ensemble des étapes impliquant des collaborateurs ont toutes été faites sur le principe du volontariat et ont permis une adhésion progressive et continue. Pour le séminaire vision, l’entreprise a été fermée pendant 2 jours et tous les collaborateurs ont été réunis. Cela a permis un engagement fort & une collecte d’information importante qui a ensuite permis d’arriver à la formulation de la vision.

 

Libérer l’initiative pour favoriser l’innovation

Certaines des entreprises que nous avons rencontrées partagent comme particularité le fait de tout faire pour que l’environnement de travail favorise l’autonomie, la responsabilisation et la coopération entre les salariés. 

Ndlr : le lexique de l'entreprise Gore pour comprendre ce qui suit :

  • Associé : tous les salariés de Gore sont associés de l’entreprise. Chaque année, les collaborateurs se voient attribuer un pourcentage de leur rémunération annuelle en action de l’entreprise.
  • Sponsor : le sponsor est là pour aider l’associé à se développer, à le diriger vers les bons interlocuteurs et répondre aux questions sur la culture et tout ce qui vous est nécessaire dans l’entreprise.
  • Leader : pas de hiérarchie au sens classique du terme chez Gore ! On ne devient leader qu’à la condition que des associés vous désignent ou vous acceptent comme leader. Pas de leadership sans followership ! Un leader gagne sa crédibilité et sa légitimité, au fur et à mesure, jour après jour. Ce n’est pas une strate hiérarchique ou une étape de carrière. C’est un rôle d’influence et de coaching, pas de contrôle et de commandement.

Par exemple, au sein de Gore W.L. & Associates, tout est mis en œuvre pour que les associés soient en mesure de performer au maximum de leurs capacités. Le principe de liberté évoqué dans les valeurs de l’entreprise vise notamment à pousser chacun à se développer et à atteindre son potentiel maximal. En collaboration, le leader et le sponsor mettent tout ce qui est possible en œuvre pour faire tendre un associé vers son “sweet spot”.

Le sweet spot c’est le point de performance maximal d’un individu. C’est l’intersection de trois éléments :

1.    Ce qui intéresse et motive un associé
2.    Les compétences et l’expérience de l’associé
3.    Le besoin business de l’entreprise

 

Lorsqu’un associé se retrouve à l’intersection de ces trois points, il est alors passionné et engagé, ce qui le met en position de réussite. 

“J'ai rêvé d'une entreprise offrant de belles opportunités pour tous ceux qui voudraient en faire partie, une organisation qui favoriserait l'épanouissement personnel et qui multiplierait les capacités des individus plutôt que de les additionner.” - Bill Gore

 

Hacker l’entreprise #Corsaire

Au sein de RTE, c’est un collectif informel de “Corporate Hacker” qui s’est formé pour faire bouger les lignes et engager les équipes. Avec l’idée qu’il est nécessaire de montrer l’exemple pour rendre le changement possible.

Il faut responsabiliser davantage, faire confiance, oser individuellement, oser en groupe ! Il est également essentiel de se placer dans une logique de Test&Learn en commençant par des petits pas.

Pour devenir un corporate hacker, il est par exemple possible de responsabiliser les collaborateurs en faisant descendre le niveau de prise de décisions sur certains sujets.

Pour engager les équipes, il faut élargir les propositions, donner le choix, faire venir des intervenants extérieurs pour amener les personnes vers la solution.

 

Prochain épisode : focus sur d'autres découvertes de cette série de learning expeditions : pratique du travail à distance, dispositifs de reconnaissance, la coopération !

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