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Agilité, Shadow Comex, droit à l’erreur, autonomie, collaboration… Bien plus qu’un nouveau concept « trendy », l’innovation managériale correspond à une rupture radicale, par envie ou par dépit, des modes de collaboration et des façons de manager. Le management ne repose plus sur une théorie ni sur une méthode, mais sur une posture… La posture du manager et sa façon de penser.
Innovation managériale : définitions et histoire
À ce jour, il n’existe pas encore une définition académique pour le terme : « innovation managériale ».
Néanmoins, le terme « innovation » est souvent associé à la technologie, elle consiste à introduire une nouveauté dans un produit ou un procédé. Ce terme est le plus souvent utilisé en R&D et peut se mesurer par le nombre de brevets déposés par une entreprise par exemple.
A contrario de cette vision, plusieurs auteurs proposent de centrer l’attention sur les autres innovations qui ne sont pas technologiques comme :
- L’innovation administrative, Evan en 1966
- L’innovation organisationnelle, Daft en 1978
- L’innovation managériale, Birkinshaw et Mol en 2006
Ce terme d’« innovation managériale » popularisé par Birkinshaw et Mol en 2006 a été utilisé une première fois par Kimberly, professeur à l’université de Yale, en 1981.
Selon lui, l’innovation managériale serait le principal facteur explicatif des performances de l’entreprise. D’un point de vue historique, le principe du laboratoire de R&D a été introduit au début du vingtième siècle au sein de General Electric, ce qui lui a donné une capacité d’innovation extrêmement forte.
De la même façon, dès 1903, DuPont a été une entreprise pionnière dans la définition du ROI et des techniques budgétaires. Ces nouveaux outils de gestion lui ont permis de devenir un géant industriel.
Dans un autre domaine, Procter & Gamble’s a inventé, dans les années 1930, les méthodes modernes de management des marques.
Enfin, dans une période plus récente, la façon dont Linux a émergé à partir de l’open source peut être considérée comme une innovation managériale majeure.
Pour revenir à la définition de l’innovation managériale, des recherches plus récentes nous permettent de dire que les entreprises mettent l’accent sur l’aspect nouveau regroupant des pratiques, des techniques, des méthodes et des structures de management. La mise en place de l’innovation managériale permet la création d’un ensemble de compétences uniques pour l’entreprise.
Selon Gary Hammel, enseignant à la London Business School et conférencier spécialisé dans le management, l’innovation managériale devient une nouvelle doctrine du management pour la performance.
En nous appuyant sur ces définitions, nous pouvons considérer que l’innovation managériale est l’adoption, par une organisation, de pratiques ou de méthodes de management nouvelles pour elle, dans l’objectif d’améliorer sa performance globale.
Pourquoi est-il difficile de réinventer ses pratiques managériales ?
Entreprise libérée, opale, holacratie, sociocratie… De plus en plus d’entreprises tendent vers des modes d’organisation du travail prônant la suppression de la hiérarchie et favorisant l’autonomie et la prise d’initiative des collaborateurs.
Ces entreprises ont conscience que le « management traditionnel et pyramidal » est arrivé à bout de souffle. Plusieurs d’entre elles s’engagent dans des projets d’innovation managériale.
Cette démarche n’a pas pour objectif de supprimer la fonction des managers et de remettre en question le lien de subordination au sein des entreprises, mais de modifier leur raison d’être. Pas si évident puisqu’il ne s’agit pas de mettre en place de nouvelles méthodes ou processus, mais changer la posture du manager.
Il existe plusieurs raisons qui amènent les managers à être réticents face aux innovations managériales comme :
- Peur de la part de certains managers de perdre leur pouvoir : Offrir davantage de pouvoir aux collaborateurs ne signifie pas pour autant annihiler l’autorité des managers. Comme le souligne Pierre-Henri Tavoillot, maître de conférences en philosophie. Il est fréquent de confondre pouvoir et autorité. Selon lui, il importe de distinguer le pouvoir sans autorité (le petit chef) et l’autorité sans pouvoir (le sage). Extrait du livre « De mieux en mieux et de pire en pire ».
- Inadéquation de la part de certains dirigeants entre ce qu’ils prônent et ce qu’ils incarnent, entre ce qu’ils demandent à leurs équipes et ce qu’ils appliquent à leur niveau. Dans la « Harvard Business Revue » de 2017, trois consultants expliquent que l’une des principales raisons pour laquelle une entreprise peine ou ne parvient pas à ancrer les méthodes agiles est due au fait que « les dirigeants n’ont pas une bonne connaissance des méthodes agiles et que certains confondent agilité et anarchie. Ils continuent involontairement à pratiquer des méthodes de management conventionnelles qui viennent contrarier l’appropriation par les équipes des méthodes agiles ».
- Manque de retours d’expériences pour identifier les conditions de succès et d’échec : ces nouvelles formes de management sont assez récentes et peu de grandes entreprises les ont mises en place. Celles qui ont franchi le cap peinent encore à identifier les grands principes clés de réussite et les freins, car chaque entreprise est singulière.
- Une application sans validation des personnes concernées : dans le cadre de « l’entreprise libérée », selon Lomig Guillo, rédacteur en chef de la revue Management, l’entreprise libérée pourrait être source de stress pour les personnes qui ont besoin d’un cadre, de limites et de directives. On découvre depuis peu qu’offrir plus d’autonomie et de responsabilité peut être angoissant pour certaines personnes.
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L’innovation managériale implique un nouvel état d’esprit
Confiance, responsabilisation, agilité, développer l’épanouissement, l’intelligence collective, la créativité, la coopération… Tout cela ne peut s’obtenir que si l’état d’esprit des managers n’est plus dans le contrôle, mais dans le soutien de son équipe.
Depuis le début du XXIe siècle, certains dirigeants ont remis en question le principe du « command and control ». Ils ont pris conscience que la pérennité de leur entreprise devait reposer davantage sur la mobilisation de l’intelligence collective, la libération des idées et de la parole, le développement de l’autonomie et de la prise d’initiative.
Mais difficile pour certains managers à avancer et à adopter un nouvel état d’esprit basé sur une relation d’adulte à adulte et non de commandant – commandé ou encore de manager – managé.
Difficile de passer d’une posture de « sachant » et de « commandant » et de leur demander de se soumettre à des feedbacks de la part de leurs collaborateurs.
C’est pour cela qu’il est primordial d’accompagner les managers à adopter de nouvelles postures avant d’ancrer ses dernières définitivement.
Innovation managériale : 6 différentes postures
Comme définie plus haut dans l’article, l’innovation managériale a pour objectif d’offrir plus de liberté aux salariés. Mais cela signifie qu’il ne faut pas pour autant supprimer le rôle des managers et la hiérarchie de façon générale. Il faut simplement lui donner un nouveau rôle.
Bien que différents modèles d’organisation du travail prônent la suppression des fonctions hiérarchiques comme l’entreprise libérée, l’holacratie ou encore la sociocratie, elles ne remettent pas en question la notion d’autorité, au contraire elles lui donnent une autre dimension.
Les managers deviennent des servent leader ou encore des facilitateurs.
Les 6 postures des nouvelles pratiques managériales sont :
- L’authenticité, pour renforcer la confiance ;
- L’Humilité, pour soutenir la responsabilisation ;
- L’Aventure, pour développer le plaisir et l’engagement ;
- La Serviabilité, pour valoriser l’intelligence collective ;
- La Justesse, pour devenir plus agile ;
- La Résilience, pour encourager la créativité, le droit à l’erreur et valoriser les échecs.
1. L’authenticité
Renforcer la confiance ne repose pas sur des pratiques ou des méthodes, mais sur une attitude à se dire les choses ouvertement tout en restant bienveillant et sincère.
Cette posture managériale permettra de libérer la parole (avis, doutes, ressentis, etc.), sortir des jeux de pouvoir, éviter les conflits et développer la cohésion d’équipe.
2. L’Humilité
En mettant de côté son ego, en faisant preuve de modestie, en acceptant de ne pas tout savoir et en se gardant de croire qu’il a toujours raison, le manager deviendra alors un « coach » soutiendra l’autonomisation et la responsabilisation de ses équipes.
Cette posture est indispensable pour que les collaborateurs se sentent autorisés à s’exprimer, à expérimenter de nouvelles idées et à prendre des initiatives.
3. L’Aventure
Pour développer le plaisir et l’engagement, l’entreprise et les managers doivent développer le goût de l’aventure auprès des collaborateurs.
Générer de l’enthousiasme, une envie d’évoluer, une curiosité, faire preuve d’audace, oser tenter et expérimenter de nouvelles choses… Initié par les managers, tout cela va permettre à l’entreprise de se réinventer perpétuellement et de se différencier de ses concurrents.
4. La Serviabilité
Selon une étude réalisée par Hays en 2018, 73% des collaborateurs et 66% des managers considèrent qu’un manager doit avant tout être un « coach qui motive ses équipes », loin devant « être un leader charismatique » (respectivement 16% et 9%) et très loin devant « un chef qui contrôle l’activité » (4% et 11%).
Indispensable à toute démarche d’innovation managériale, la posture de serviabilité permet de valoriser l’intelligence collective.
Un état d’esprit qui ressemble au concept de « servant leader », l’idée repose sur le fait que les managers doivent se mettre au service de leurs équipes, car les salariés sont mieux placés pour savoir ce qui est bon pour eux et pour l’entreprise.
5. La Justesse
La posture de justesse est la meilleure solution pour adopter et s’approprier des méthodes de travail agiles et de co-construction. Dans le monde que nous connaissons actuellement, les entreprises doivent avoir l’aptitude à proposer des valeurs nouvelles sur une culture dite « start-up » plutôt qu’une culture dite « bureaucratique ».
Le « test and learn » remplace le « command and control ».
6. La Résilience
Malgré tous les efforts du monde, difficile de savoir si les nouvelles pratiques managériales seront des succès. C’est pour cela que l’entreprise et les managers doivent adopter une posture de résilience pour avoir un regard différent sur l’échec et les erreurs.
Une grande majorité des Français considèrent qu’on dévalorise trop souvent les échecs, alors que l’état d’esprit de résilience repose sur le fait de pouvoir apprendre de ses échecs, en faire une force et rebondir.
Avec cette nouvelle manière de penser, l’échec ne sera plus vu comme un signe d’incompétence, mais plutôt comme un signe positif et un levier de développement professionnel.
Ces 6 piliers de l’innovation managériale sont le présent pour certains, le futur pour d’autres, une utopie pour le reste. Face à ces postures, « le management traditionnel » prend un petit coup de vieux.
Ces nouvelles identités managériales doivent être clarifiées auprès des managers, mais aussi des collaborateurs pour appréhender leur niveau d’adhésion face à ces changements.
En tant que managers ou collaborateurs, adhérez-vous à ces postures ? En avez-vous envie ? Cela vous paraît-il compliqué ?
Vous souhaitez vous faire accompagner dans l’évolution des modes de travail dans votre organisation ? Contactez-nous !
Article inspiré par Francis Boyer : https://www.innovationmanageriale.com/les-plus-populaires/les-6-postures-de-linnovation-manageriale/