Learning expedition Orange

Une journée chez ... Orange

L'innovation managériale, l'engagement des collaborateurs, la collaboration, le travail à distance ... Autant de thèmes sur lesquels nous avons proposé à des managers du groupe AG2R La Mondiale des temps d'inspiration sous un format de Learning Expedition. L'objectif de ces "voyages d'inspirations" : aller à la rencontre d'entreprises qui ont mis en place des initiatives innovantes sur ces sujets. Seconde entreprise rencontrée : Orange, et plus précisément la direction informatique Business Grand Public. Retour sur quelques points marquants de cette journée !

 

Pourquoi cette Learning Expedition ?

Récemment, l'entité a mené de manière de collective une transformation organisationnelle importante. Cette journée au sein des équipes informatiques grand public d'Orange, commentée par le directeur informatique et plusieurs collaborateurs nous a donc permis d'être immergé au cœur de leur démarche. Démarche qui a concerné plus de 450 collaborateurs !

Leur entrain a été communicatif et a fortement nourri les réflexions des managers AG2R La Mondiale qui étaient présents.

Les échanges de la journée se sont principalement structurés autour de trois grandes thématiques :

  • La construction et expérimentation d’une gouvernance adaptative ;
  • La propagation naturelle de ce type de gouvernance ;
  • Le changement de posture et de rôle des managers.

 

La transformation vers la gouvernance adaptative

Premier point clé lorsque l'on s'engage dans une démarche de transformation : savoir pourquoi la démarche est initiée. 

Il y a eu deux principaux déclencheurs à la démarche : 

  • D’une part la conviction que chaque individu est plus épanoui et performant lorsqu’il est cohérent avec ses valeurs personnelles en dehors du travail ;
  • D’autre part le constat que les réunions de CODIR n’étaient pas efficaces en l’état.

La transformation, appuyée sur une démarche collective comme peut l’être l’holacratie, semblait nécessaire. Convaincues que chacun doit définir son propre mode de fonctionnement collectif, les équipes d’Orange ont souhaité définir et expérimenter leur méthode : la gouvernance adaptative.

Ceci a été réalisé en fonction des aspirations individuelles, en cohérence avec les structures existantes et pour le bien de la performance collective.

“Il n’a jamais été décrété qu’il fallait utiliser ce fonctionnement”

La transformation vers la gouvernance adaptative est intimement liée à un changement de posture des collaborateurs. Ainsi, elle ne peut pas être décrétée, mais plutôt se propager par souhait et appropriation.

“Si les personnes jouent un jeu car elles sont obligées, alors les dégâts humains sont terribles”

Cela n’enlève en rien le besoin fort d’accompagnement des volontaires. Pour cela il faut décrire ce qu’il y a à construire, former, parrainer, co-développer, rester disponible...

Le CODIR a été le point initial d’expérimentation et d'ancrage de la transformation. La transition vers une nouvelle culture prend du temps et doit être construite par itérations et expérimentations progressives. Pour autant, après deux ans, les résultats sont déjà bien présents ! 

 

Les “cercles” et les “rôles”, piliers de la gouvernance adaptative

“La décision doit se prendre au plus proche du terrain”.

Pour un domaine donné (transverse tel que le budget ou technique tel que le patrimoine SI), des “rôles” sont définis. Un cercle, constitué de ces rôles, est construit avec l’ambition finale de mener aux prises de décisions.

Une fiche de besoin par rôle est collectivement définie en restant détaché des personnes et des postes. Une élection sans candidat a ensuite lieu.

Dans le cadre des cercles, et sous couvert d’un facilitateur, chaque rôle sollicite les avis, écoute les conseils et prend sa décision qui n’est pas obligatoirement collégiale mais systématiquement bénéfique pour l’entreprise.

Cercle gouvernance adaptative

Ces cercles opérationnels se réunissent pour traiter le court terme environ une fois par semaine. Il existe également des réunions de gouvernance mensuelles pour avancer, selon la même méthode, sur les modes de fonctionnement. Ainsi, le système est en ajustement permanent et adaptable. La direction met également en place des réunions stratégiques définissant les priorités sur la période à venir. Cela permettrait une clarification de l’objectif commun pour les prises de décision des cercles.

Aujourd’hui, plus de 200 collaborateurs sont impliqués dans les cercles opérationnels. Il a été observé un basculement de culture et une amélioration significative des comportements.

Lorsqu’un tel dispositif opère, les décisions prises contribuent plus à l’entreprise et sont plus adaptées aux collaborateurs.

 

Prochaine étape de cette série de Learning Expedition : on part à la découverte d'Oslandia, une entreprise qui s'est construite autour d'un fonctionnement à 100% en télétravail !

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