Une journée chez … W.L. Gore & Associates

Pour la 4ème Learning Expedition de la série que nous avons organisé pour des managers du groupe AG2R La Mondiale, nous sommes partis à la découverte de l’entreprise W.L. Gore & Associates. L’entreprise est généralement connue du grand public pour le matériel Gore-Tex, moins pour ses spécificités organisationnelles. Et pourtant !

Gore est une entreprise responsabilisante avec une hiérarchie horizontale et une forte culture d’innovation. Nous avons été reçus par Frédéric Amariutei, directeur gérant France de la société.

Une culture d’entreprise responsabilisante

La culture Gore s’articule autour de 4 principes fondateurs pour guider les actions et prendre des décisions :

• Liberté : encouragement mutuel des associés pour acquérir plus de connaissances, de compétences, et élargir les champs de responsabilités et d’activités. La vision étant qu’en laissant aux associés la liberté d’agir, ils peuvent se surpasser.
• Honnêteté : tout le monde chez Gore essaie d’agir honnêtement envers les autres associés, les fournisseurs, les clients et les différents partenaires commerciaux.
• Engagement : l’Associé se met d’accord avec son Leader sur ses propres engagements et les respecte. Participation active de l’associé pour définir son rôle et comment il va contribuer dans son équipe et pour l’Entreprise.
• Ligne de flottaison : chez Gore, on consulte les associés compétents avant de prendre toute décision qui pourrait se trouver “sous la ligne de flottaison” et mettre l’entreprise en danger.

Plus en détail, le principe directeur de la “ligne de flottaison” ou “waterline” est le suivant : lorsque l’on prend une décision, on fait bouger la ligne de flottaison et l’on risque de faire un “trou” en dessous de cette dernière.

Lorsque l’on arrive dans l’entreprise, cette ligne est forcément haute. On a besoin de consulter des associés pour connaître les process, les manières de faire et être sûr de la décision que l’on prend. Le fait de multiplier les consultations et les demandes n’est pas vu comme un signe de faiblesse ! Il est important de demander, de questionner quand l’on ne sait pas ou que l’on n’est pas sûr. C’est un garde-fou important dans l’entreprise.

De plus, il y a une forte culture du droit à l’expérimentation, qui est essentielle pour permettre l’innovation.

Un autre moteur de la culture Gore est la confiance. C’est une entreprise au sein de laquelle on insiste fortement sur les interactions entre les individus. Pour cela, la confiance est capitale – c’est une donnée de l’environnement quand on rejoint l’entreprise. Cette notion de confiance, très forte, peut être déstabilisante quand l’on vient d’un environnement pyramidal ou classique.

Cette confiance dans l’individu est une des premières choses fondamentales chez Gore. On fait confiance aux associés (ndlr : tous les collaborateurs sont associés de l’entreprise et reçoivent chaque année des parts d’entreprise équivalentes à un certain pourcentage de leur rémunération annuelle) pour qu’ils agissent pour le bien de l’entreprise. L’autodirection est encouragée et les collaborateurs sculptent leur rôle par rapport à leurs objectifs et par rapport aux besoins de l’entreprise.

Les locaux de W.L. Gore & Associates, où nous avons réalisé la Learning Expedition

Un environnement qui encourage l’innovation et la collaboration

Au sein de l’entreprise, les équipes sont organisées de manière autonome, en réseau. La structure hiérarchique, “la tige” est réduite à son minimum.

Chaque équipe a un leader. Ce n’est pas un statut hiérarchique au sens classique du terme chez Gore ! Les employés choisissent de suivre un leader plutôt que de se voir affecter des supérieurs. On ne devient leader qu’à la condition que des associés vous désignent comme leader. Un leader gagne sa crédibilité et sa légitimité, au fur et à mesure, jour après jour. Ce n’est pas une strate hiérarchique ou une étape de carrière. C’est un rôle d’influence et de coaching, pas de contrôle et de commandement.

“N’importe qui dans l’entreprise peut appeler le CEO”

Dans la vision du fondateur, il était capital que tous les collaborateurs de l’entreprise puissent avoir accès aux ressources et aux compétences sans limites. Pour cela, il faut être en capacité de contacter la personne dont on a besoin pour faire avancer les choses sans être bridé par des strates hiérarchiques et des process bureaucratiques. Les strates peuvent mener à une perte de motivation et voir des idées se perdre du fait de la lourdeur des process.

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Les équipes sont de taille variable et peuvent rassembler 3 collaborateurs comme une quinzaine. Une équipe ce n’est pas forcément un corps de métier, c’est avant tout des associés qui travaillent ensemble.

Le choix de fonctionner avec des équipes de petite taille se justifie de la manière suivante :

• Une taille réduite permet de se focaliser sur les opportunités ;
• Des collaborateurs qui sont force de contribution et qui voient les effets de leur travail ;
• Une responsabilité partagée vers la réalisation des objectifs ;
• Des processus de prise de décision rapides et basés sur la connaissance de chacun ;
• Une collaboration forte.

Les équipes ont ainsi un fort niveau d’autonomie. C’est le leader de l’équipe qui s’assure que la relation équipe – reste de l’organisation se passe au mieux. Il y a de la collaboration entre les équipes et la priorisation au niveau des décisions se fait de manière simple : l’intérêt de l’entreprise avant l’intérêt des équipes.

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