Qui est Pierre-Yves Gomez ?

Rencontre avec Pierre-Yves Gomez

Bonjour Pierre-Yves, pouvez-vous vous présenter et présenter votre parcours à nos lecteurs ?

J’ai 58 ans, économiste, je suis professeur de stratégie à emlyon business school où j’ai fait toute ma carrière académique depuis 30 ans. J’enseigne désormais la gouvernance des entreprises et la place de celles-ci dans la société. J’ai débuté ma carrière au début des années 1980 comme agent de développement économique dans des quartiers en difficulté puis entrepreneur avant de faire ma thèse, fort de ces expériences. J’ai travaillé sur la gouvernance, l’entreprise comme système politique et les évolutions du travail. J’ai créé en 2003 l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises, devenu un important centre de recherche et de mises en pratiques sur la question. Je participe autant que possible au débat public dans les médias et je suis chroniqueur au Monde depuis 2008. J’ai publié une dizaine d’ouvrages.

 

Justement, votre dernier ouvrage s’intitule “Intelligence du travail”, qu’entendez-vous par “intelligence” ?

L’expression a deux sens : avoir l’intelligence c’est-à-dire la compréhension de ce qu’est le travail. Et reconnaître en quoi l’intelligence humaine s’exprime dans le travail.

 

Dans cet ouvrage vous opposez la “cité” du travailleur à la “cité” du consommateur en utilisant l’expression de “bataille”. Pouvez-vous nous expliquer cette opposition ?

Je crois que la véritable opposition n’est pas entre repos ou loisir et travail. Le repos ou le loisir sont des complémentaires du travail, l’un et l’autre sont réciproquement nécessaires. La véritable opposition porte sur le rôle que l’on attribue à la consommation par rapport au travail, ce qui définit deux types de sociétés assez tranchés. Bien sûr, tout ce que nous produisons est fait pour être consommé. Mais une chose est de considérer le travail, sa qualité, son intelligence comme le point de départ de la vie en société : on produit bien ce que l’on veut consommer et lorsque l’on consomme, on a conscience qu’il s’agit du fruit du travail, de l’effort humain. C’est le travail bien fait qui fait sens. Autre chose est de partir de la consommation, et d’adapter le travail et la production à nos désirs de consommation qui sont infinis. La société est alors orientée par la consommation, et de plus en plus l’hyperconsommation, c’est elle qui fait sens. C’est ce que j’appelle la cité de la consommation opposée à la cité du travail. Deux conceptions de notre vie collective s’affrontent donc : est-elle orientée par le travail commun ou par la consommation individuelle infinie ?

 

Chez FlexJob, notre leitmotiv est “le sens au travail” et plus particulièrement la possibilité de (re)donner du sens à son travail. Est-ce qu’aujourd’hui il est possible de réellement donner du sens à son job ? Quel est votre point de vue là-dessus ?

Il me semble que nous nous posons tous deux questions qui sont au fondement de notre engagement dans un travail : A quoi ça sert ? A quoi je sers ? Parce que nous sommes des êtres dotés d’intelligence, cette question se pose toujours et à tous les niveaux : est-ce que ce que je fais à une réelle utilité finale et est-ce que moi-même je suis utile dans ce processus ? Les managers et les dirigeants qui ignorent l’évidence de ce questionnement anthropologique sont des naïfs dangereux pour les organisations. Ils compensent la perte de sens qui est posée par chaque salarié, par des discours creux ou des process sophistiqués qui non seulement ne répondent pas à la question mais ont plutôt tendance à la rendre encore plus criante ! A quoi ça sert ? Faute de pouvoir y répondre beaucoup de travailleurs souffrent, et de plus en plus les managers eux-mêmes, car la perte de sens est la première cause de souffrance comme le montrent toutes les recherches. Et la plupart d’entre eux finissent par se désengager pour se protéger de cette espèce de folie qui les guette, faute de donner du sens à ce qu’ils font (et souvent défont). C’est pourquoi je plaide pour un retour à la simplicité : moins de technique, plus de contacts humains. Le rôle du manager est de répondre aux deux questions : A quoi sert ce que nous faisons , à quoi chacun sert dans cet objectif.

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En 2018, le travail est encore ancré dans la culture collective comme étant associé à un lieu (bureau), à une unité de temps (horaires fixes) et à un environnement composé de collègues, de managers et de dirigeants. Est-ce qu’il est possible de casser les codes aujourd’hui ? Si oui, comment ?

Oui et non. Il y a des travaux qui nécessitent des espaces, des lieux et des habitudes associées à ces lieux : on aime retrouver des personnes dans mêmes endroits, par exemple un avocat, un conseiller et de manière générale, un acteur de confiance. La pensée se développe dans un bureau, une bibliothèque où on s’assoit à la même place parce que cela est rassurant et donc met l’esprit en meilleure disponibilité. Dans d’autre cas, le lieu n’a pas d’importance et il peut être handicapant pour la relation ou pour la réflexion : on s’y enferme, et parfois on s’y claquemure. On en devient prisonnier et nos comportements avec. Par exemple, quand j’écris des livres ou des articles, il me faut mon bureau, un lieu fermé chez moi, qui me permette de me sécuriser par rapport à l’environnement et donc de me concentrer pour développer un travail dans la durée. Mais je réalise aussi une grande partie de mes activités dans les trains et les hôtels ou des bureaux de passages, lorsqu’il s’agit de rencontrer des personnes, de répondre à des questions immédiates, etc. Il n’y a donc pas de lois générales mais un discernement à opérer au cas par cas, selon les fonctions, les responsabilités, les tâches, les nécessités, les rythmes. C’est aussi une part de l’intelligence du travail que de reconnaître cela. Ce discernement est un moyen extraordinaire pour comprendre la personne qui travaille, ce qu’elle fait en réalité, c’est-à-dire au-delà du travail prescrit, quelles sont ses représentations de ses activités.

 

Face à l’émergence des nouvelles façons de travailler et des modes d’organisation centrés sur l’Humain et non plus sur le culte de la performance, que devient le manager selon vous ?

Je l’ai dit, c’est rappeler le sens du travail. Un manager incapable de restituer le travail de ses collaborateurs et de chacun d’entre eux, avec ses qualités et ses défauts, dans le projet collectif, ce manager est indigne de sa mission. Et cela est vrai à tous les niveaux de responsabilités. Mais attention, donner du sens, ce n’est pas raconter des histoires, proclamer des discours creux, invoquer des stratégies avec toujours les mêmes mots vides de sens et utilisés comme des mantras : disruption, compétition, changement, innovation, et tout le blabla qui devient insupportable. Quand les pseudo-managers vont-ils enfin comprendre que ce genre de discours ne convainc plus grand monde parce qu’il est comme un copier-coller de tous les discours prêts à porter que l’on trouve partout ? Il leur suffit pourtant de traîner un peu dans les ateliers et les bureaux pour prendre conscience de la réalité : ça ne marche pas ! Pire, ça aggrave la crise de sens, le sentiment que les managers ou les dirigeants ne savent pas donner du sens aux projets (à quoi ça sert ? A quoi je sers ?) et croient le remplir avec leurs formules magique de perlimpinpin. Ce qui marche, c’est la simplicité : s’occuper des personnes, les comprendre, libérer leur désir de bien faire, du travail bien fait.

 

À l’ère de la numérisation, de la robotisation, de l’intelligence artificielle, du nombre grandissant de travailleurs indépendants, de freelancers et des startups, le travail change et les façons de travailler aussi. Est-ce que les Français ne sont pas maintenant dans une recherche permanente de liberté, d’autonomie et d’indépendance ?

Là aussi, c’est à nuancer. Il est clair que notre société individualiste pousse à l’autonomie et à l’épanouissement personnel. Et c’est tant mieux si cela permet de dégager de l’énergie et de la joie d’agir. Mais dans une certaine limite. Car travailler, c’est toujours un acte social, collectif. On travaille avec les autres et pour les autres. Finalement rien n’est moins « autonomisant » que le travail parce qu’il nous met toujours en solidarité. C’est quand on l’oublie que le service devient médiocre ou que les équipes se désorganisent. Il ne faut donc pas exagérer la question de l’autonomie. D’autant que je constate, notamment chez les jeunes, un grand besoin de cadre pour se situer. Car ce n’est pas si facile d’être autonome, c’est-à-dire finalement, livré à soi-même. Cela nécessite d’avoir acquis un « soi-même » solide ! D’où une demande paradoxale d’indépendance, d’autonomie mais aussi de cadre, de transmission de savoir-faire, d’expérience. Mais plus profondément, je crois qu’il y a une demande pour un travail communautaire, pour des communautés de travail. Cela est né avec les communautés collaboratives sur internet et le rêve de beaucoup, au fond, ce n’est pas tant l’autonomie, que la possibilité de travailler avec des amis. Pas seulement des collègues, mais aussi des gens que l’on apprécie, qui nous aident, que l’on peut aider aussi, qui nous soutiennent, qui nous apprennent, qui nous respectent et que nous respectons. Aristote disais que la condition de la vie sociale, c’est l’amitié. Tant que les entreprises se croient exempter de cela, elles ne peuvent que renforcer la normalisation, la contrainte et la règle coercitive… ce qui explique le besoin d’autonomie et d’indépendance des travailleurs qui étouffent…

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