Transformation managériale difficile : renversez la situation !

Transformation en entreprise : Puisque ça n'est plus possible, retournez la situation !

Il y a parfois pire que le marché qui s'emballe sans qu'on ne l'ait vu venir, pire que la défection de son meilleur talent en charge d'un client principal ...

Il y a les difficultés qu'on n'a pas su / pas pu / pas voulu régler, et qui ont fini par contaminer la totalité de l'organisation. Elles sont toujours multi-factorielles, c'est l'une des raisons pour lesquelles leur traitement a été constamment remis à plus tard.

Systèmes pesants perçus comme contre-productifs par les équipes, qui ont mis en place à leur tour des monstres de stratégie de contournement ; manager ou employé toxique ayant pourri la culture d'un département ; objectifs contradictoires ayant définitivement flouté la vision, les actions, les résultats ...

Les vieux problèmes sont devenus des entrelacs ultra complexes, impactant votre performance d'une manière difficilement mesurable - mais réellement ankylosante.

La tentation est alors:

  • soit d'ignorer encore, et de mitiger en permanence - vous acceptez un coût continu, insidieux, et qui jouera sans doute beaucoup sur l'engagement de vos équipes, et sur le vôtre. 
  • soit de trancher dans le lard, une fois pour toutes, sans finesse mais avec force - vous risquez d'ôter un domino et désarçonner des pans entiers de la structure. Votre énergie des prochains mois sera happée par ces effets secondaires (tertiaires) néfastes et imprévus. 

Plus question de procrastiner ou de choisir une ligne trop simpliste pour un problème à plusieurs branches : partez en mode mission.

 

1. Identifiez au maximum les zones impactées.

Plutôt que d'essayer de renommer le problème et d'en chercher à nouveau la cause (elle est ancienne, vous l'avez déjà abordée avec vos collègues, elle a eu le temps de muter depuis), identifiez toutes les zones affaiblies connues au sein de vos process, systèmes, et équipes. Cela vous servira à cibler vos zones d'action et d'attention. Pour ce faire, prenez du recul, et écoutez l'ensemble des parties prenantes. Concentrez-vous sur les effets attendus.

 

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2. Définissez un fil rouge.

Vous avez besoin de créer une rupture, sans pour autant ralentir le reste des opérations. Votre communication (ton, régularité, contenu) devra nécessairement être modifiée pour attirer l'attention : comment ? Une fois cette nouvelle teinte trouvée, ne revenez plus à l'ancienne, ni vous, ni votre équipe.

 

3. Formez un commando.

Ce peut être une nouvelle équipe, à même de mener les mission du quotidien tout en suivant votre fil rouge.

Ce peut être aussi une redéfinition des rôles de chacun, pour créer une différence, en intégrant de manière forte dans cette nouvelle description des rôles le changement attendu.

 

4. Expliquez, réexpliquez, réécoutez, réexpliquez, avancez.

Le changement ne se fera jamais seul - puisque les parties prenantes sont multiples. Votre explication doit être la plus simple possible. "Il nous faut parvenir à ... parce que...". Et la solution doit être la solution de tous. "Comment penses-tu qu'on peut y arriver ... ?" Puis laissez chacun travailler dans ce sens commun : vous avez donné la vision, le chemin doit être tracé par les équipes.

Il faudra beaucoup parler, et écouter davantage. Mais toujours agir, pour ne pas perdre le mouvement. (Plus de procrastination !). S'investir dans des démarches participatives peut permettre cette mise en action du plus grand nombre et cette inclusion des parties prenantes.

 

5. Mesurez et célébrez les étapes !

L'endurance, c'est la clé. Prenez garde à ne pas créer davantage de problèmes : c'est ce qui se passerait si les Parties Prenantes avaient l'impression que rien ne se passe après les effets d'annonce. Vous devrez également être vigilant à ce que tout le monde puisse maintenir l'effort : n'attendez pas le résultat final pour célébrer, marquez les jalons de manière régulière, pour garder la notion du chemin déjà parcouru en plus de celui encore à parcourir.

 

6. Prévoyez un plan en trois phases.

Vous avez diagnostiqué et mis en branle. Vous avez agi. N'oubliez jamais la phase de consolidation ! Une transformation en profondeur ne peut pas s'opérer en quelques mois. Les trois étapes doivent avoir été programmées, et avoir lieu.

La phase de consolidation sera sans doute la plus cruciale, puisque c'est celle qui vous permettra de récolter les effets positifs de votre investissement temps-ressources.
Sans elle, tout projet de transformation est voué à l'échec. 

 

7. Relevez les leçons apprises, en continu.

Ne soyons pas dupes : rien ne se passera comme prévu. Votre organisation et vous-même devez vous trouver plus solide à l'issue du mouvement. Les leçons apprises peuvent être documentées de façon rapide, elles permettront de ne pas perdre de la valeur. Sans aller jusqu'à l'expertise en knowledge management, il est utile d'ouvrir un document, de le répertorier et le mettre à jour régulièrement en faisant les points d'avancement avec vos équipes.

C'était impossible. Et pourtant, vous l'aurez fait.

Article rédigé par : Lise-Marie Biez

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